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1Déc, 2022

Coaching : vers une éthique managériale ?

Résumé : Cet article présente le coaching comme un accompagnement dans la transformation des individus et des organisations. Des transformations, à l’échelle individuelle et collective, créatrices de valeurs en action, c’est-à -dire en pratique. Il s’agit dès lors de montrer que le coaching, par essence, est producteur de valeurs éthiques et qu’il participe, de ce pas, à l’amélioration globale du monde de l’entreprise : de la qualité de travail à la performance organisationnelle.

« Moi je serai impitoyable puisque vous avez la liberté de faire ce que vous voulez, donc permettez-moi d’être impitoyable sur certaines choses quand même ! Vous êtes bien d’accord, nous sommes là donnant-donnant ». Aimé Jacquet, vestiaire de la Coupe du monde, 1998.

https://www.youtube.com/watch?v=1OmhvoLRrZs

Dans les représentations populaires, le sélectionneur de l’équipe de France Aimé Jacquet représente un entraîneur victorieux, mais bien plus : le coach sportif et mental qui a mené les bleus jusqu’au triomphe de la coupe du monde 1998.

Ses mots, secs francs, challengeurs symbolisent, à posteriori, les augures de la victoire. Ils sont empreints de liberté, d’exigence, de connaissance et de maîtrise de soi ; leurs objectifs ? Gagner la coupe du monde. Ce fut fait et fort et Aimé reste dans les esprits comme le tisserand de cette équipe et la toile de fond de la première étoile.

Les métaphores comparant le coach sportif au coach d’entreprise sont nombreuses. En effet, ils partagent de nombreux enjeux communs :

L’identité du sujet (le coaché) : qui est-il ? Dans quel environnement social et professionnel évolue-t-il ? pour le football —> Quels joueurs sélectionner selon l’équipe adverse ?
La nature de l’accompagnement sollicité (expertise technique, morale…) ;—> un entraîneur pour quels objectifs ? Quelles ressources et méthodes ?
Les outils du coaching (App, questionnaire, programme…) ; —> Quels entrainements ? Quel jeu ?
Le dépassement de soi : l’idée d’une progression globale dans son métier ; —>« Fixez-vous des objectifs, tous ! qu’est-ce que je peux faire ! » (0.32sec). « Muscles ton jeu Robert ! si tu muscles pas ton jeu, tu vas avoir des déconvenues…! » (…1.38sec)
La réalisation de quelque chose : c’est l’action engagée pour mener sa transformation et atteindre son but. C’est, par exemple, gagner pour la première fois la coupe du monde.

Si la métaphore fonctionne jusqu’à à certains points, les singularités du coaching en entreprise apparaissent lorsqu’il s’agit de concilier chez un même individu l’impératif d’épanouissement à l’exigence de performance. Cette posture ambivalente interroge la définition du coaching elle-même.

Le coaching peut être défini comme un accompagnement visant l’amélioration de « l’efficacité » individuelle ou collective. Cette démarche porte sur le perfectionnement des compétences techniques mais se vérifie plutôt au développement du savoir-faire et du savoir-être.

L’évolution de l’identité du coaché est également central : il s’agit du rapport à soi ; comment se connaître pour apprendre à se soucier de soi ? Engager une action (la transformation par le coaching), diffuser la conduite du changement et se soucier autrement des autres ? C’est la dimension éthique du coaching.

L’éthique pouvant être défini comme un ensemble de technique visant à assurer un rapport à soi déterminé visant à la « juste place » d’une décision et du sujet qui la prend. Si la morale est dans le faire valoir des valeurs qu’on ne questionne jamais, l’éthique fait valoir la concrétude d’un problème qui permet de qualifier une position : c’est en quelque sorte une morale en action, « en train de » se faire.

Le coaching, par ses objectifs et ses pratiques, est une application concrète d’une éthique préalablement définie au préalable sur un sujet (le coaché). Cela se traduit par une création de valeurs comme celle d’apprendre à se soucier de soi, être bienveillant avec les autres, accepter la remise en question pour une meilleure exploration et « performance » professionnelle…

Dès lors, comment concilier l’exigence organisationnelle de performance et l’impératif social d’épanouissement par le coaching ? Autrement dit, le coaching est-il une nouvelle éthique managériale ?

Du monde au corps, la nécessité du coaching comme une exigence organisationnelle d’efficacité à toutes les échelles

Dans le contexte de la mondialisation et de l’augmentation des échanges de flux matériels et immatériels (capitaux, services), les entreprises sont régies par une logique de compétition et de performance. L’évolution de l’entreprise à son environnement globale (son marché, sa cible…) nécessite une constante adaptation dont les membres de l’entreprise sont les porteurs. Parmi eux, le manager occupe une place centrale puisqu’il est dans une position interstitielle entre terrain et stratégie : il est penseur-faiseur. Cette responsabilité au carrefour des enjeux lui endosse la conduite du changement. Il est donc en première ligne dans la transformation de l’entreprise et de… lui-même.

Le manager moderne : un coach d’entreprise ?

Les entreprises ont vite compris que dans le contexte de globalisation de l’économie, le coaching était le moyen le plus efficace pour accélérer la conduite du changement. Il s’agit de transformer le manager dans ses pratiques, son savoir-faire, ainsi que son comportement et sa communication, son savoir-être.

Pour un manager de terrain, c’est par exemple, les qualités relationnelles, de communication et de métacommunication qui sont l’objet d’un accompagnement. Être porteur de sens pour son équipe, consolider l’esprit d’équipe, être à l’écoute de chacun des individus sont des compétences sujettes au coaching. Elles s’inscrivent en effet dans une forte demande d’individualisation des parcours de vie professionnelle. Une expression qui révèle dans l’association de ces deux termes antinomiques la nécessité de définir le manager moderne. Alors que le taylorisme portait le collectif et la machinisation des individus au travail, le manager moderne de l’entreprise du XXI est sensible, singulier et ses besoins professionnels, conjugués à son humanité, le sont tout autant.

La finalité de ses transformations repositionne le rôle et l’autorité du manager. Lorsque celle-ci reposait sur son titre et sa position hiérarchique, l’autorité du manager moderne repose dorénavant sur ses qualités humaines associées à son expérience. Lorsqu’il était autrefois une étape dans un flux d’informations descendant, il devient celui par lequel la transformation émerge (il se transforme lui-même) et l’émetteur de la transformation collective (il transforme son équipe).

Il devient un passeur, un connecteur et c’est en pratique toute la mobilisation et donc la force opérationnelle de l’entreprise qui est transformée.

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(INTÉRÊT ORGANISATIONNEL DU COACHING INDIVIDUEL P. Fatien, IAE Lyon J.Moulin)

Néanmoins, cette nécessité du coaching comme une exigence organisationnelle d’efficacité est remise en cause par l’exclusivité des offres d’accompagnement destinées essentiellement aux hauts cadres d’entreprise (DRH, chef d’entreprise). En effet, plusieurs facteurs expliquent pourquoi les offres de coaching classiques entretiennent cette cible.

Tout d’abord le prix de la formation, souvent onéreux. L’investissement financier est – à tort- utile pour les fonctions stratégiques en délaissant les managers de terrain. Cette approche tend à présenter le coaching comme un privilège destiné à des privilégiés.

La deuxième raison justifiant ce privilège est également liée à une approche taylorienne et verticale de l’entreprise : les fonctions stratégiques sont intellectuellement capables de mener cette remise en cause des savoirs être et savoir-faire par le coaching, tandis que les autres fonctions moins élitistes ne le mériteraient pas de plein droit. Cette approche se dresse à l’encontre de l’essence démocratique du coaching visant à tendre à une transformation ainsi qu’à une exigence organisationnelle d’efficacité globale.

La démocratisation du coaching, c’est-à-dire des offres de coaching pour tous les métiers de l’entreprise est un défi pour l’entreprise moderne. Cette voie nécessite d’autres formes d’accompagnements comme les offres de coaching digital. Ces offres d’accompagnement, comme les autres engagent donc des approches visant à changer le rapport à soi, aux autres par un rapport à soi et aux autres différents et des pratiques qui le sont tout autant. C’est la dimension éthique du coaching qui vise un impératif social d’épanouissement en plus de l’efficacité développée ci-dessus.

Apprendre à me soucier de moi, pour me soucier autrement des autres : quelle traduction éthique du coaching en entreprise ?

L’impératif platonicien « connais-toi toi-même » du philosophe Platon se révèle – pour notre objet d’étude – que dans sa dimension pratique : l’action. Il s ‘agit alors d’apprendre à se soucier de soi. Cet apprentissage implique d’interroger ce que nous pensons comme vérité universelle et nos croyances ; celles acquises durant l’enfance plus particulièrement. Interroger, douter, être déstabilisé fait partie intégrante du processus d’apprentissage qui s’apparente à double mouvement de destruction et de construction du coaché. Détruire les croyances, les coutumes et les interprétations de ce que nous considérons comme une situation « réelle », et construire de nouvelles voies vers la connaissance, la vérité, autrement dit « la juste place » d’une décision et du coaché.

Cette démarche éthique, inspirée de l’allégorie de la caverne de Platon, est une condition sine qua non à la bonne compréhension des enjeux du coaching. En effet, il ne s’agit pas seulement de transformer une organisation et des pratiques, mais bien de viser l’épanouissement du coaché avec une éthique du quotidien. Le savoir être ainsi que le savoir agir est en somme la finalité de cette remise en question de soi ; une finalité qui rejoint, de ce pas, l’objectif du coaching : transformer le savoir être pour trouver la « juste place » du savoir agir. Un épanouissement social qui nécessite donc de développer un rapport à soi déterminé pour se soucier autrement des autres.

Michel Foucault interroge la question du sujet (coaché) et du « coach » avec la notion de se soucier autrement des autres. Que cela nous apprend-il pour notre éthique managériale ? à la lumière de l’analyse de P..Gros dans son papier Sujet moral et soi, éthique, (université Paris-Est Créteil Val de Marne), le rôle du coaché apparaît comme fondamental. Il est l’élément moteur qui va aider au travail de remise en question évoquée ci-dessus.

Autrement dit, il va aider à la déconstruction des croyances et de ce qui semble immuable pour le coaché. C’est la dimension accompagnatrice et universelle du coaching : accompagner dans un doute passager nécessaire pour laisser la place à la transformation. Cette transformation nécessite de déterminer de nouvelles pratiques et savoir être qui feront autorité. C’est ce qui confère au coaching, qu’il soit explicitement recherché ou non, sa dimension éthique. Déterminer un nouveau rapport à soi demande de fixer de nouvelles modalités : comment prendre soin de soi ? comment objectiver mes impressions ? Comment procéder à mon introspection en vue d’une transformation de soi ? Comment favoriser mon expression et ma créativité ?

La dimension managériale émerge lorsque le coaché, par exemple la figure du manager moderne, devient l’émetteur de ces transformations envers son équipe. Il devient un acteur du changement : dans la nature de son être et son impact envers la conduite du changement qu’il induit chez ses collèges.

La nature du coaching, du sujet (le coaché), du coach lui-même (humain ou digital) dresse une éthique qui fait autorité par ses fondements théoriques d’épanouissement ainsi que par sa force d’action. Il reste néanmoins à alimenter les modalités, c’est-à-dire le contenu, de ces valeurs éthiques, en solutions de transformation concrètes pour les acteurs du coaching. C’est alors que s’opère une traduction entre les interrogations du coaching et celles d’une éthique en construction.

Le tableau suivant s’inspire des travaux du philosophe canadien Charles Taylor, lui-même étudié par le chercheur et universitaire BRappin, dont les travaux portent sur les fondements philosophiques du management. Ses recherches ont la force, pour notre objet d’étude, de poser une assise théorique au coaching, et ainsi de le repositionner comme une solution de transformation sérieuse car scientifique d’une part, et utile car prêt à l’emploi d’autre part.

« Bien sûr, il ne s’agit pas de partir à la recherche des catégories philosophiques dans leur pureté éthérée » comme le dit Taylor (mais) de formes « simplifiées » comme le souligne Rappin dans la revue Management & Avenir.

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Lecture à partir des travaux de C.Taylor (Rappin-universitaire et chercheur en philosophie du management)

Ce modèle simplifié nous montre le caractère éthique du coaching en vue d’un management de soi et des autres. Le management de soi est la responsabilité. Il promeut l’idée d’un sujet (coaché) responsable de lui-même et en mesure de se prendre en main avec l’accompagnement d’un coach.

Le coaching managérial fait preuve d’une dimension éthique qui appelle à la transformation de soi, des autres, de mon organisation. Elle est, en somme, une manière de conjuguer à la fois l’exigence organisationnelle de performance et l’impératif social d’épanouissement par le coaching.

Autrement dit, le coaching définit une nouvelle éthique managériale dont les modalités sont du ressort du coach : de sa nature et sa capacité à transformer tous les acteurs de l’entreprise, quel que soit leurs échelons, et les pratiques qu’ils mettent en œuvre.

Publié par

Johan HIDOUCHE

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14Juil, 2022

Les décideurs face aux aspirations des nouvelles générations : Entre résistance et opportunités, quelle place et quel lieu pour l’entreprise du XXI siècle ?

«J’ai du succès dans mes affaires
J’ai du succès dans mes amours
Je change souvent de secrétaire
J’ai mon bureau en haut d’une tour
D’où je vois la ville à l’envers
D’où je contrôle mon univers»

« Le blues du businessman », chanson iconique de la comédie musicale Starmania, résonne particulièrement aujourd’hui. Derrière ces mélodies aux embruns nostalgiques, les paroles révèlent les enjeux humains et organisationnels que rencontrent les entreprises et ses acteurs depuis plusieurs années.

Avoir son bureau en haut d’une tour est une représentation qui a longtemps nourri les imaginaires de réussite professionnelle dans un univers « corporate ». C’est aujourd’hui dans un cadre plus intimiste, loin de l’architecture verticale que les nouveaux cadres et managers aiment se projeter : télé travailler depuis chez soi, à l’extérieur ou en voyage est une pratique émergente.

« D’où je vois la ville à l’envers, D’où je contrôle mon univers » exprime du reste ce paradoxe toujours présent : le travail permet, à la fois une élévation physique, intellectuelle voire sentimentale (j’ai du succès dans mes amours) et une coupure avec les enjeux de la société à la faveur d’un autre monde moins spontané.

Ce sont dès lors plusieurs enjeux qui incombent les décideurs actuels : des enjeux managériaux, organisationnels, spatiaux c’est-à-dire le cadre du travail à différentes échelles (du bureau à la ville) et également sociétaux.

Plusieurs acteurs contribuent aux fonctionnements d’une entreprise, ici définie comme une unité organisationnelle, fonctionnelle, sociale et sociétale. Ces acteurs sont pluriels, et nous choisissons ici de nous concentrer sur les décideurs. Par décideurs, nous entendons celui ou celle qui possède un pouvoir d’influence et d’action au sein de cette organisation, autrement dit celui ou celle qui fait ou qui fait faire (un dirigeant d’entreprise, un manager…).

Par cette approche, nous interrogerons dès lors les interactions entre les différentes générations de décideurs, qui, par la définition de nouveaux business modèles, de valeurs et de pratiques, réécrivent la définition de l’entreprise du XXI siècle avec dévouement, optimisme mais non sans esprit critique et éclairé.

Manager : du doute à l’action, cheminement d’une culture d’entreprise comme expérience de vie… professionnelle

Travailler ou s’épanouir, faut-il choisir ? Question piège pour les uns, une évidence pour les autres, le décideur, par son sens des responsabilités, se pose naturellement la question. Il s’agit alors d’interroger la pluralité des réponses selon les variations générationnelles. Dès lors, c’est le rôle du manageur qui est « challengé » avec comme contexte global : de nouveaux enjeux, notamment humains et sociétaux.

L’étymologie du mot manager est issue du terme latin maneggiare, ce qui signifie tourner ou faire tourner. À l’origine, ce terme est employé pour faire tourner les chevaux dans les manèges. C’est la dimension de responsabilité qui ici est prégnante. En effet, faire tourner un manège suppose d’une part un travail en amont, d’autre part une confiance des individus et enfin une vigie afin de freiner ou de changer la direction du manège en cas de trouble.

Face aux nouveaux enjeux de l’entreprise et notamment des aspirations des nouvelles générations, la force du décideur vient de sa capacité à se remettre en cause : douter. Mais un doute passager, celui qui est délimité dans le temps. Ce doute est cartésien, méthodique, objectif, c’est-à-dire guidé par la raison. Cette approche requiert du courage (le courage managérial) afin d’accepter une situation sans invoquer ses sentiments ou toute forme de subjectivité. Une fois le doute sur la table, pressé jusqu’à peau de chagrin, le doute momentané s’achève ; la prise de décision et l’action qui en découle parachève cet état d’esprit du manager. Son statut professionnel lui confère des responsabilités vis-à-vis des autres (assurer la sécurité du manège, la bonne réalisation du projet) et vis-à-vis de lui-même.

Manager c’est donc le pouvoir de remettre en cause, de dire, de faire afin de nourrir, à sa manière, une culture d’entreprise riche de différents acteurs aux inspirations divergentes.

La culture de l’entreprise ou acculturation des entreprises : quelles dynamiques actuelles ?

La culture de l’entreprise, ou culture organisationnelle comprend, au sens large, les pratiques et les valeurs d’une entreprise. Ces pratiques sont de nature formelle (définie et mise en place), ou de nature informelle, c’est-à-dire en dehors des pratiques officielles mais tout à fait présente.

Les aspirations conjuguent des attentes professionnelles et personnelles, avec plus au moins d’interdépendances entre les deux. Selon sa culture, dans le sens des valeurs, le rapport au management, à l’entreprise, à sa place dans le monde varie. Ce tableau permet, par exemple, de souligner les différences entre générations au sein de l’entreprise :

	Génération X	Génération Y	Générations Z
	1961-1980	1981-1995	1995-2010
LE TRAVAIL	Dévouée au travail, qui répond à l’idée de réussir et gagner sa vie. La fidélité au poste est un devoir.	Le travail est tout aussi important que la vie personnelle, il s’agit de trouver l’équilibre entre les deux. Relation d’égal à égal, « je suis une ressource pour l’entreprise autant qu’elle l’est pour moi ». Changement de poste sans turn-over frénétique.	Turn-over plus important, le travail doit aussi être un facteur d’épanouissement. Les valeurs, la culture d’entreprise et la dimension éthique de mon organisation importe. « Je veux donner du sens à mon travail ».
LA MOTIVATION	Le salaire et le confort de vie qu’il offre. La carrière passe avant tout bien que le bien être, les loisirs et la notion de challenge / défi émerge. Idée de surpassement vertueux de soi.	L’indépendance, le changement, la flexibilité, la liberté (morale et physique).	En profiter pleinement : notion de plaisir, d’accomplissement de soi par l’épanouissement que permet le travail, donc une certaine stabilité pour soi. Jouer collectif / team building.
LE MANAGEMENT	Participatif / collectif / lean management	Management collaboratif, adaptation aux outils numériques. Attention accordée aux individualités des équipes.	Management éclairé et humain / sensible. Intelligence relationnelle voire émotionnelle. Innovation, créativité sont valorisées.
LES QUESTIONS ENVIRONNEMENTALES	Prise de conscience, débat, évaluation des impacts sur les sociétés humaines, idée de ressources épuisables (entreprises de certains secteurs primaires par ex : composants minéraux, ressources énergétiques limitées)	Prise de conscience et éveil des actions en faveur de l’environnement. Stratégie, appropriation des thématiques et actions pionnières (green whashing et initiatives concrètes, accord Tokyo). Dynamique endogène — > Top / Bottom	Actions et dynamiques exogènes (Bottom →top). Forte demande sociétale et sociale pour un changement de business modèle, plus éthique humainement (conditions et lieux de productions) et environnementalement

Figure 1 : De génération en génération, quelle culture d’entreprise ? *

Johan Hidouche pour BetterManager*

Déformer et former une nouvelle culture d’entreprise

La pluralité des générations constitue une richesse pour l’entreprise, dont les nouvelles générations témoignent une importance à l’entreprise en tant qu’organisation fonctionnelle et humaine ancrée dans les enjeux de son époque et dans son territoire.

La formation des jeunes décideurs à ces valeurs concrètes et on the ground répond à cette demande endogène des futurs décideurs. Dans les écoles de commerce, des initiatives vont plus loin. C’est ainsi le cas de Burgundy School of Business, membre de la conférence des Grandes Écoles, qui depuis 2005 a intégré une dimension citoyenne dans l’offre pédagogique. La PAC, Pédagogie par l’Action Citoyenne, est un module comparable à un service civique, avec obligatoire pour tous les élèves du Master Grande Ecole, qui doivent chacun consacrer 40 heures dans l’année à des actions solidaires.

Ces actions sont de plusieurs natures et s’inscrivent, entre autres, autour du campus dijonnais de l’école : aide scolaire, ronde alimentaire pour les plus fragiles…). D’autres écoles, comme Grenoble Ecole de Management et l’université de Grenoble proposent des

doubles formations Lettres Modernes et Management, afin d’apporter un sens critique et des qualités argumentatives à la formation en management.

L’entreprise à bras-le-corps et à bras-le-monde

Tous les acteurs de l’entreprise participent à sa pérennité. La notion récemment redécouverte de présentiel et distanciel nous rappelle que nous sommes, aussi en entreprise, un corps interdépendant de son milieu. Afin de mener à bien le travail, une prise de conscience sur le bien-être, voire le bonheur émerge depuis une

dizaine d’années. C’est donc une notion géographique, c’est-à-dire spatiale qui devient un enjeu majeur : penser le travail à différentes échelles. Le corps est l’échelle la plus grande, et le monde la plus petite–en passant bien évidemment par le bureau, l’immeuble, le quartier, la ville, la région, le pays…etc).

Au cœur de la mondialisation, qui se caractérise par des flux d’échanges matériels, immatériels et humains, c’est donc leur travail, inscrit à différent échelle, que les nouvelles générations interrogent et dont les décideurs doivent se saisir « Ce qui ne peut être évité, il faut l’embrasser » selon William Shakespeare. Autrement dit, il y a, pour reprendre une expression chère aux Yoga une « pleine conscience » de son travail en tant que pièce constitutive d’un tout, dont l’économie mondialisée est la manifestation, et dont chacun devient un acteur important (notion renforcée par l’individualisation des attentes liées au travail, voir figure 1).

Néanmoins, le pouvoir d’action des décideurs, notamment intermédiaires, connaît des vicissitudes. En effet, d’après plusieurs sociologues dont Danièle Linhart, directrice de recherche émérite au CNRS en Stratégies managériales, les avancées sur la qualitéde vie au travail et l’autonomie des décideurs s’érode peu à peu pour plusieurs raisons :

– L’organisation du travail est de plus en plus pensée selon des modèles standards de succès économique, et les acteurs de l’entreprise ne sont pas associés au changement. – L’accroissement du télétravail qui favorise la solitude et les interactions professionnelles et sociales.

– Une disciplinarisation des cadres sous couvert d’engagement au travail. – Une recherche (par tous les acteurs) d’une individualisation du travail qui rompt l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et l’émergence de coopération.

Ces travaux s’inscrivent dans un contexte de prise de conscience des humains comme ressources d’abord avant de les considérer comme des ressources humaines.

Cette approche se matérialise par des initiatives de décideurs et d’entreprise en vue d’améliorer réellement la qualité de travail et de vie des salariés à différentes échelles. C’est notamment le cas pour les 180 000 employés du quartier d’affaire de la Défense à Paris 180 000 salariés, 60 % de cadres, qui va connaître des travaux d’aménagement afin de le rendre plus attractif pour les nouvelles générations et favoriser ainsi un écosystème de travail professionnelle mais également plus humain et écologique (figure 2).

Cet exemple nous montre ainsi une manifestation visible des changements et la pluralité des rapports au travail qui s’expriment au sein des entreprises aujourd’hui. Figure 2 :

En voie d'amenagement: vers un bien-vivre et une meilleure qualite de vie pour les decideurs et les acteurs economiques en entreprise. — Figure 2: La défense : Vivre le travail à l’échelle du corps et du monde, quelle réalité et quels changements pour demain ?

Renoncer à l’utopie et vivre un idéal du proche :

L’entreprise tournée vers son territoire est une réponse aux différentes aspirations comme en témoigne l’évolution du quartier de la Défense.

Si la question du lieu pour l’entreprise se pose, elle se pose aussi pour l’employé en tant que corps.

Un consensus intergénérationnel est également souhaitable par une « citoyenneté du proche » qui agit dans un environnement de travail et un environnement tout court favorable à chacun et à la l’entrée des organisations dans le XXI siècle et ses défis sociétaux, sociaux et économiques.

Ces évolutions permettront, comme le souligne la sociologue et philosophe Dominique Méda, d’offrir un nouveau modèle à créer de toute pièce : « La reconversion écologique va réhumaniser le travail ».

Cette réhumanisation sera la clef des entreprises et organisations qui compteront dans les quelques années à venir car elles auront réussi à résoudre l’équation intergénérationnelle par un retour à ce qui fait leur essence : l’humain.

« J’aurais voulu être un artiste

Pour faire du laid, pour faire du beau

Pour pouvoir dire pourquoi j’existe

Oui, oui, oui

Merci beaucoup »
« Le blues du businessman », Starmania

L’éthique du care offre “un point d’appui précieux pour organiser un mouvement de construction d’une nouvelle orientation de développement socio-économique, ne relevant pas d’un cahier des charges idéologique et prescriptif, mais d’une grille de lecture nous permettant d’ouvrir les yeux et de reconnaître que l’essentiel de ce dont nous avons besoin est en partie déjà là, depuis longtemps, sinon depuis toujours dans les multiples dynamiques de l’activité qui, en cherchant à rendre service prennent soin de la vie et de la capacité des personnes à vivre bien”. (Sandro De Gasparo). C’est en plaçant la question du sens au travail au cœur de nos modes de pensées et de nos façons de travailler que nous pouvons rééquilibrer la balance de la qualité de vie au travail et de la productivité. En déployant nos capacités flexibles d’adaptation au monde, nous pouvons tous espérer et réaliser un univers professionnel égalitaire tant en termes de différence entre les hommes et les femmes qu’en termes d’écart parfois vertigineux entre santé au travail et productivité.

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Johan HIDOUCHE

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25Nov, 2021

Environnements capacitants et management

Qu’est-ce qu’un environnement capacitant ?
Quel lien peut-il avoir entre management et environnement capacitant ?
La clé de l’émergence des talents se cacherait-elle dans notre environnement de travail ?
Quel rôle jouerait le contexte de la situation sur nos réelles capacités en milieu professionnel ?

Nous allons le découvrir dans cet article à travers un voyage temporel qui nous submergera au cœur de la relation que nous entretenons avec notre environnement. En passant par une compréhension de l’impact des environnements de travail sur notre pouvoir d’être et notre pouvoir d’agir, nous ressortiront de ce voyage avec un point de vue élargi et riche sur nos capacités et nos “capabilités” (Amartya Sen).

La notion d’environnement capacitant s’appuie sur l’approche par les “capabilités” développée par l’économiste Amartya Sen.

Selon lui, les “capabilités” sont les libertés réelles de mener une vie que l’on a des raisons de valoriser. Cette définition nous renvoie à la relation qu’une personne entretient avec son environnement.

Au cœur de sa théorie, Sen se pose une question centrale : quel est le lien entre “capabilités”, capacité d’agir et liberté ?

D’après lui, la “capabilité” est l’ensemble de ce que peut faire un individu réellement à un moment donné qu’il en fasse usage ou non. La liberté réelle serait, selon lui, la possession de “capabilités” permettant à chacun de faire des choix dans tous les aspects de la vie.

Ainsi, le résultat de ces choix serait le bien-être et la liberté subjective et propre à chacun. Le choix réel d’utiliser ces options est un facteur clé de l’émergence des “capabilités” et par conséquent d’un pouvoir d’agir conscient et enrichissant en termes de développement personnel, bien-être et parcours professionnel.

Comment apprenons-nous et agissons-nous ?

Il y a de nombreux facteurs externes et internes aux individus qui influencent en permanence nos façons d’être, nos comportements, nos attitudes, nos émotions et nos performances.

Comme l’expliquent François Ric et Dominique Muller dans leur livre “La cognition sociale”, l’environnement social nous expose à toutes sortes d’informations, il guide notre comportement, influence nos capacités de régulation, qui elles-mêmes influencent nos performances.

Ces auteurs démontrent que cette influence se fait à travers la comparaison sociale (comparaison avec des autruis spécifiques) ou à travers des comparaisons intergroupes et la réputation d’infériorité de certains de ces groupes (ici entre en jeu l’effet de menace du stéréotype).

Ce que l’on peut tirer des travaux de Ric et Muller, c’est qu’ils illustrent l’impact souvent négligé de l’environnement social sur les individus, ce qui peut potentiellement remettre en cause l’impression de libre arbitre.

Revenons à la notion précise de “capabilité”, celle-ci mettrait en lumière l’action en situation, elle permettrait aux compétences d’être activées en prenant forme d’une façon singulière dans le contexte de la situation.

La “capabilité” serait dans l’entre-deux entre les moyens offerts par l’environnement, les ressources internes à l’individu (capacités cognitives ..) et les résultats de notre action.

Comme le dit Solveig Fernagu-Oudet, sociopédagogue et maîtresse de conférence en science de l’Éducation : “la capabilité n’isole ni l’individu, ni les conditions de l’action, ni l’environnement dans lequel se situe l’action”.

Il y a des “environnements capacitants, incapacitants et décapacitants, (Fernagu Oudet).

Selon elle, l’environnement capacitant se focalise sur le “pouvoir d’agir” des personnes en considérant que l’exercice effectif d’un pouvoir d’action dépend à la fois des possibilités (ressources externes) offertes par l’environnement et des capacités propres à chacun (ressources internes) à exercer ce pouvoir ( bagage expérientiel, compétences, désir d’agir, perception des possibilités d’action, capacité de

projection ..).

En nous appuyant sur la notion de “capabilités”, nous pouvons percevoir le croisement entre ce que l’individu est capable de faire et ce que son environnement le rend capable de faire.

Fernagu-Oudet définit l’environnement capacitant comme : “un environnement favorable au développement du pouvoir d’agir des individus”, elle considère cet environnement comme un facteur de développement humain qui a pour objectif principale l’accroissement des choix des individus.

Selon elle, pouvoir agir et pouvoir d’agir se distinguent par le fait que le pouvoir agir renvoie aux dimensions environnementales de la compétence (je peux le faire, j’en ai les moyens) alors que le pouvoir d’agir renvoie aux dimensions croisées et indissociables du “vouloir, pouvoir, savoir agir” (je peux le faire, je veux le faire, je sais le faire, et j’en prends les moyens).

Elle défend l’idée que pour rendre un environnement de travail ou de formation capacitant, il n’est pas seulement question de mettre des ressources à disposition mais il faut aider les individus à mobiliser et utiliser les ressources qui sont à leur disposition. Il faut penser l’environnement en termes de ressources utiles, de possibilités données mais aussi penser aux moyens offerts aux individus afin qu’ils mobilisent leurs capacités pour exploiter cet environnement. Il est question de savoir comment on rend les individus capables d’apprendre, et d’analyser comment les individus s’approprient ces ressources afin d’optimiser leurs possibilités d’action.

D’après elle, un environnement capacitant doit susciter l’envie d’apprendre, donner la possibilité d’exercer ses compétences et d’en acquérir de nouvelles. C’est un environnement qui “met en capacité de”, qui est “capabilisant”, et place les individus en situation de développer leur compétence à développer des compétences (pouvoir d’agir).

Pierre Falzon, docteur en psychologie, ergonome, professeur au centre de recherche sur le travail et le développement et titulaire de la chaire d’Ergonomie et neurosciences du travail ajoute qu’un environnement capacitant permet aux individus d’élargir leurs possibilités d’action.

Jocelyn Beaucher, directeur de la division santé et sécurité en milieu de travail définit les environnements capacitants comme des “environnements non seulement sécuritaires et favorables pour la santé physique mais aussi pour la santé mentale, des environnements favorisant la résilience, qui sont propices au développement et à la valorisation de chacun”.

Mais les ressources mises à notre disposition ne sont pas suffisantes pour nous faire agir, pour nous donner envie d’agir.

Selon Fernagu-Oudet, une ressource pour qu’elle soit ressource doit être convertie en capacité d’action, avec capacité de choix.

Elle doit être convertie à partir de “facteurs de conversion” (ensemble de facteurs qui facilitent ou entravent la capacité d’un individu à faire usage des ressources à sa disposition pour les modifier en réalisations concrètes).

Ces facteurs peuvent être individuels (sexe, âge, expérience, niveau de formation …), sociaux (héritage social de l’individu, équipe de travail ..) ou environnementaux (contraintes et/ou opportunités géographiques,, contexte culturel, moyens techniques, organisation du travail ..).

“Ces conditions ont tout à la fois des dimensions individuelles, sociales, environnementales et organisationnelles. Ces facteurs de conversion peuvent être internes ou externes à l’individu” (Fernagu Oudet, 2012).

Un exemple de mise en perspective des environnements capacitants : Dans un article datant de 2019, Marc Nagels observe des plateformes de formation à distance et donne un exemple concret du fonctionnement des facteurs de conversion à travers l’utilisation d’une LMS (Learning Management System) en français on parle de “plateforme d’apprentissage”.

Nagels a démontré comment un environnement capacitant pouvait aider les apprenants à mobiliser les ressources ainsi que leur pouvoir d’agir.

En France, le concept d’environnement capacitant s’est fait entendre en 2005 par Pierre Falzon, avec l’ergonomie constructive.

Falzon qui s’intéresse à l’étude de la santé et du bien-être au travail, définit un environnement capacitant comme “un environnement qui permet aux personnes de développer de nouvelles compétences et connaissances, d’élargir leurs possibilités d’action, leur degré de contrôle sur leur tâche et sur la manière dont ils la réalisent, c’est-à-dire leur autonomie”.

Selon lui, en ergonomie, trois regards peuvent être portés sur la notion d’environnement capacitant :

un regard préventif, non agressif pour l’individu préservant ses capacités futures d’action.
un regard universel prenant en compte les différences entre les individus (anthropométrie, âge, sexe, capacités, maladie ..) afin de diminuer les inégalités et favoriser l’inclusion et l’intégration sociale.
un regard développemental favorisant l’autonomie, l’efficacité, le développement des savoirs et de nouvelles compétences permettant d’élargir ses possibilités d’action et de contrôle sur la tâche et l’activité.

Les ressources externes (provenant de l’environnement) et internes (provenant de nous-mêmes), lorsqu’elles sont mobilisées, nous permettent d’entrer dans un “processus d’opportunités” (Fernagu Oudet). Et au moment où nos “capabilités” sont exercées, nous entrons dans un “processus de liberté” (Fernagu Oudet) qui nous permet de choisir de mettre concrètement en œuvre ou non une action dans un contexte professionnel spécifique.

Les facteurs de décision sont principalement basés sur la dimension d’ordre motivationnel : Si nous ne savons pas quoi faire de ce que nous offre notre environnement en termes de ressources, nous ne pourrons pas utiliser notre potentiel à convertir ces ressources à notre avantage dans un cadre de travail.

En revanche, si nous sommes motivés et connaissons la stratégie propre à chacun d’utiliser des ressources internes et externes, nous développons alors un “pouvoir d’agir” tout en prenant conscience de nos choix.

“L’organisation doit prévoir des facteurs de conversion positifs afin de transformer les potentialités individuelles, collectives, technico-organisationnelles en possibilités effectives” (Arnoud et Falzon, 2013).

L’intérêt des environnements capacitants pour les managers, dirigeants, cadres et formateurs en entreprise est riche en termes de performances et productivité des équipes.

Dans ce contexte de changement des situations et environnements de travail, le rôle des organisations est questionné et remis en cause par toutes les personnes concernées à tous les niveaux hiérarchiques dans la structure professionnelle.

Des mesures facilitatrices au développement professionnel dans un contexte d’environnement capacitant existent, elles s’adaptent à chaque structure professionnelle et se focalisent notamment sur le contenu du travail, les modes d’organisations et les formations au travail.

Notons que les espaces et échanges informels favorisent ces types d’environnements.

La question du sens et de l’autonomie au travail refait surface dans un contexte d’environnement capacitant et provoque l’émergence des processus réflexifs qui permettent l’auto-analyse de ses comportements.

Nous avons tous des ressources internes propres à chacun qui évoluent au fil du temps et des expériences vécues, et c’est notre environnement riche en ressources et potentialités qui participent activement au développement de nos ressources internes personnelles.

Un environnement capacitant c’est comme un nouvel écosystème, ça nous oblige à nous adapter et donc à faire ressortir de nouvelles compétences qui nous étaient inconnues auparavant ou à dépasser nos limites en termes d’aptitudes.