Comment rêve-t-on la vie de star autrement que par ce triptyque baudelairien : luxe, calme et volupté ? L’artiste international Stromae revient sur scène après plusieurs années d’absence. Une retraite qu’il justifie par un épuisement professionnel qui lui provoque des maux psychologiques et physiques. Cet artiste intergénérationnel et international montre que tous les travailleurs dans tous les secteurs peuvent être victimes d’un burn-out, même ceux dont le métier nous paraît n’être qu’un bonheur continu.

Ce syndrome d’épuisement professionnel touche d’après l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) près de 20 % des salariés. Ces statistiques confirment les inégalités des sujets puisque les femmes, 23%, sont davantage concernés que les hommes (17 %).

C’est dans ce contexte sociétal et social que le manager exerce son rôle ambivalent entre management, performance et prévention des risques. Un jeu d’équilibriste : quels sont dès lors les leviers d’actions des managers pour réduire les risques de burn-out ? Quels types de management privilégier et ceux à éviter ?

Afin de conduire à des pistes intéressantes, commençons par décrire les effets, les causes ainsi que les conséquences du burn-out.

Une fois ce diagnostic posé et schématisé, nous présenterons les types de management ainsi que des leviers d’actions afin de prévenir le burn-out.

LES EFFETS DU BURNT OUT 

Selon une étude menée par l’Institut national de prévention et d’éducation pour la santé (INPES) en 2018, environ 8,5 % des salariés français déclarent souffrir de burn-out, et plus de la moitié d’entre eux (53 %) déclarent avoir ressenti des symptômes de burn-out au cours de l’année précédente.

Les effets du burn-out sont mal connus et parfois peu visible, d’où la vigilance requise pour les managers qui doivent mettre en application leur intelligence émotionnelle et des bonnes pratiques afin de prévenir les risques.

Concrètement, ce syndrome d’épuisement professionnel se manifeste par plusieurs syndromes : l’épuisement émotionnel, le cynisme vis-à-vis du travail ainsi que la diminution de l’accomplissement personnel au travail.

• La fatigue émotionnelle : c’est l’un des premiers symptômes psychologique burn-out. L’individu n’est plus motivé à se rendre au travail. Les émotions négatives prennent le dessus sur les autres. La fatigue est renforcée par l’environnement de l’entreprise : planification, réunion, compte rendu. Un management directif ou autocratique renforce ce sentiment d’extrême usure, pour lequel le temps de repos (weekend, vacances…) se suffit plus à surpasser. Peu à peu, les effets sont perceptibles sur la santé, avec des conséquences physiques et morales qui peuvent conduire jusqu’à la reconnaissance en tant que maladie professionnelle.

• Le cynisme vis-à-vis du travail : l’individu ne trouve plus de sens à son travail qu’il juge inutile ou inadapté à son profil. Son investissement au travail est moins engagé, les prises d’initiatives se font plus rares ; un véritable détachement se crée entre ses missions et leur accomplissement. Une coupure se crée entre le travail et l’employé. Le désengagement est total et cela favorise l’exclusion sociale avec les collaborateurs. Le burn-out déshumanise le travail, la victime ainsi que les relations sociales précieuses à l’écosystème de son équipe. D’après Michel Gollac, sociologue et statisticien, cette déshumanisation participe à la protection psychologique de l’individu, c’est-à-dire une manière d’exprimer sa souffrance et de se protéger. Il parle ainsi d’une « autoprotection » qui n’a pas pour objectif de nuire mais de se défendre face aux exigences émotionnelles de l’environnement de travail.  

• La diminution de l’accomplissement personnel au travail : dans cette 3e dimension, le travail n’est plus un facteur d’épanouissement personnel mais un facteur de mal-être. Sa perception devient négative et ce sont les compétences et capacités professionnelles qui se voient diminuées. De ce pas, la confiance en soi est diminuée et le travailleur ne se sent plus à la hauteur du poste. La dévalorisation professionnelle est quotidienne et cela provoque la disparition de la frontière entre la vie privée et la vie professionnelle.

Les effets du burn-out sont donc à risque. Les effets sont également perceptibles dans l’engagement des collaborateurs au sein du métier. Concrètement, cela se traduit par une perte d’efficacité et de performance au travail.

LES CAUSES

Les causes professionnelles du burn-out sont depuis plusieurs années clairement identifiés :

1. L’intensité et le temps de travail :

Cette dimension renvoie à la quantité et à la surcharge de travail dans un temps restreint. Cette pression temporelle provoque des incapacités à clore les missions dans le temps imparti et ajoute donc à la dévalorisation de soi et vis-à-vis du manager. Ces deux facteurs participent également à la conciliation entre la vie professionnelle et personnelle (par exemple une accumulation d’horaires décalés).

2.   Les exigences émotionnelles…

…se caractérisent sur le sujet par une saturation des relations humaines dans le cadre du travail. Cela est tout particulièrement juste dans les métiers ou le contact avec le public ou bien une équipe de travail est omniprésent. Concrètement, sourire, tenir une conversation, échanger sur un dossier…il s’agit d’une érosion des facultés sociales du travailleur. Cette attitude peut conduire à des situations plus critiques comme des violences verbales.

3.   L’autonomie et les marges de manœuvre…

…renvoient aux questions de monotonie des tâches, ainsi qu’à la faible possibilité de développer des compétences nouvelles.

Cette dimension peut concerner des emplois comportant des tâches administratives répétitives, des situations avec peu de marge de manœuvre pour organiser son travail, peu de possibilités d’évolution professionnelle ou encore des situations d’ennui.

4.   Les rapports sociaux et la reconnaissance au travail :

Cette dimension concerne la qualité des relations aux collègues et à la hiérarchie, mais aussi les questions de reconnaissance du travail.

Cette dimension fait écho aux difficultés de reconnaissance du travail par l’encadrement ou par la faiblesse des processus RH de reconnaissance. Sont également en cause les questions d’équité, avec des situations de travail identiques dans des statuts sociaux différents. La question de l’image, de la valorisation sociale des activités de la fonction publique est ici également impliquée.

5.   Les conflits de valeur…

…fait écho aux conflits éthiques dans le travail qui conduit à l’affirmation suivante : « mon travail est inutile »

Dans la sphère publique par exemple, cette dimension est importante, l’engagement des agents et la satisfaction au travail étant largement liés à la qualité du service rendu au public. Lorsque celle-ci n’est plus possible (manque de moyens, objectifs contradictoires, pression temporelle, situations de violence, éloignement du public, etc…), des conflits de valeur peuvent se développer et conduire à des situations de malaise, de retrait ou de de troubles psychosociaux plus graves.

6.   L’insécurité de la situation de travail :

Ceci pose la question de la sécurité de l’emploi, du cadre de travail, ainsi qu’au vécu des changements.

Cette situation concerne autant les travailleurs en situation précaire que ceux qui bénéficient d’un CDI.  Ainsi, des réorganisations peuvent bouleverser les cadres de travail (lieux, équipes, encadrement, missions, modalités, etc…) et sont susceptibles d’entraîner des inquiétudes par rapport aux futurs contextes de travail.

Les conséquences sont graves sur la santé physique et mentale de l’individu et sur la performance de l’entreprise. Il est donc important de prévenir et de gérer le burn-out afin de maintenir un environnement de travail sain et productif.

Voici le témoignage concret d’une employée de service, Christine A. qui a ressenti des symptômes de burn-out en ce début d’année :

“Je suis tombé dans le burn-out juste après les fêtes de fin d’année. Cela faisait des années que je travaillais dans un environnement très exigeant et stressant, mais je pensais que j’étais capable de gérer la pression. Cependant, après avoir organisé un grand repas de Noël pour ma famille et mes amis, j’ai senti que je n’avais plus la force de continuer. J’ai commencé à ressentir de la fatigue chronique, de la dépression et de l’anxiété, et j’ai fini par prendre un congé de maladie.

Avec du recul, je réalise que je n’avais pas pris assez de temps pour moi et que j’avais mis de côté mes propres besoins au profit de ceux des autres. J’ai appris à dire non et à prendre soin de moi, et j’ai fini par aller mieux grâce à un traitement et à des changements de style de vie. Maintenant, je suis plus conscient de mes limites et je fais en sorte de prendre soin de moi pour éviter de retomber dans le burn-out.”

Il est important de reconnaître les signes de burn-out et de prendre des mesures pour gérer le stress et prendre soin de soi afin de prévenir le développement de ce problème de santé mentale.

Voici une vision graphique proposée et réalisé par LaborAgora qui synthétise les éléments du diagnostic :

Le manager : faiseur – faiseur

Les managers jouent un rôle clé dans la réduction des risques psycho-sociaux en entreprise. Ils peuvent agir à plusieurs niveaux pour prévenir le burn-out et d’autres risques psycho-sociaux :

• Organisation du travail : les managers peuvent veiller à ce que l’organisation du travail soit adaptée aux besoins et aux capacités des employés, en tenant compte de leur charge de travail et de leur temps de travail. Ils peuvent également promouvoir des modalités de travail flexible, qui permettent aux employés de mieux concilier leur vie professionnelle et personnelle.
• Soutien psychologique : Sans dépasser leurs limites, étant rarement eux-mêmes psychologues, les managers peuvent orienter leurs employés vers des services de soutien psychologique en cas de difficultés ou de stress au travail. Cela peut se faire par le biais de formations ou de sessions de coaching, ou encore par le soutien d’un réseau de ressources internes ou externes (par exemple, la médecine du travail ou un service de soutien psychologique).
• Gestion des conflits : les managers peuvent aider à gérer les conflits au sein de l’entreprise, en veillant à une communication ouverte et en proposant des solutions pour résoudre les différends.
• Reconnaissance des efforts : les managers peuvent reconnaître les efforts et les réalisations des employés, en leur offrant des retours positifs et en leur accordant des récompenses ou des promotions méritées.

En agissant de manière proactive pour prévenir le burn-out et les autres risques psycho-sociaux, les managers peuvent contribuer à créer un environnement de travail positif et sain pour tous les employés.

Le coaching peut également apporter des solutions contre le burn-out :

• Identifier les causes sous-jacentes du burn-out et développer des stratégies pour les gérer.
• Apprendre à gérer son temps et ses priorités de manière efficace.
• Développer des compétences de gestion de l’énergie et de l’attention pour éviter l’épuisement.
• Apprendre à mieux communiquer et à demander de l’aide quand on en a besoin.
• Développer le « coping » (faire-face en français) consiste à ajuster ses stratégies pour faire face aux situations stressantes et ainsi les surpasser. Il existe deux types de coping dans la littérature managériale :

• le coping centré sur le problème qui vise à affronter à la cause profonde d’un problème ;
• le coping centré sur l’émotion, qui comprend les tentatives pour réguler les tensions émotionnelles induites par le problème.

5 types de managements

Contre le burn-out et favoriser la qualité de vie au travail

Dans les années 1980, l’historien et politologue américain James Burns a défini deux composantes du leadership. Le leadership transformationnel et le leadership transactionnel qui se déclinent en pratiques managériales favorisant la qualité de vie au travail. Avec une traduction des aspects théoriques aux exigences pratiques, voici 5 leviers d’action managériale pour favoriser la qualité de vie au travail et ainsi réduire les risques de burn-out :

• Le management par le charisme : loin de tout déterminisme injuste et infondé, le charisme est la somme de bonnes pratiques. Il s’agit pour le manager de se poser comme un modèle vis-à-vis de ses collaborateurs : tendre vers un management éthique, valorisant le bien-être de son équipe et qui encourage les comportements et initiatives souhaitables.  

• Le management par la motivation inspirée :  le manager élabore une feuille de route claire et attrayante pour l’avenir. Il se positionne comme une (res) source inspirante, notamment par sa culture managériale et son accessibilité avec le terrain.  

• Le management par la stimulation intellectuelle : le manager incite ses subordonnés à prendre leurs propres décisions et à être créatifs et novateurs.

• Le management « transactionnel » : le manager motive ses équipes en faisant appel à leurs intérêts propres : il clarifie les tâches à accomplir et attribue ses récompenses lorsque les objectifs sont atteints ; il dirige activement le travail et se positionne ici comme une autorité qui encadre.

• Le management « considératif », qui intervient quand le manager traite avec considération et honnêteté ses collaborateurs ;

« Selon Van Dierendonck, professeur à Rotterdam School of Management aux Pays-Bas, le « comportement de leadership » est caractérisé par l’honnêteté, la confiance, la reconnaissance et la rétroaction de la part du superviseur » 

Coacher le manager : le choix d’un outil d’excellence

Être manager demande une grande capacité d’adaptation. Véritable « courroie de transmission » entre ses équipes et l’administration, le manager veille également sur plusieurs impératifs entre performance et bien-être. C’est dans ce contexte qu’un accompagnement par une solution de coaching peut s’avérer nécessaire afin de prévenir les risques psycho-sociaux d’une part et l’accompagner dans ses objectifs d’autres part.

Les solutions de coaching individuelle pour les managers restent complexes à mettre en œuvre. Si l’efficacité du coaching n’est plus à démontrer, s’agit-il encore de trouver la bonne solution permettant de mettre en place une réflexion en profondeur. Le coaching répondant parfaitement à ce type de demande.

Le coaching digital est une solution novatrice et intéressante. Novatrice par son approche objective du diagnostic aux solutions, elle se distingue du rapport subjectif coaché / coaché. Le coaching digital possède l’avantage d’être objectif et neutre. Il permet du reste une progression selon les besoins et au rythme souhaité. Sa mise en œuvre est souple par son accessibilité et sa temporalité, universelle et intemporelle. Cet outil d’excellence engage le manager dans une réflexion en profondeur, indispensable pour habiter sa fonction et son rôle. 

10 pratiques et idées managériales 

Contre le burn-out et favoriser la qualité de vie au travail

• Mettre en place des programmes de mentorat : cela peut aider les employés à se sentir soutenus et à bénéficier de l’expérience et de l’expertise de collègues plus expérimentés.
•  Offrir des activités de team building et de relaxation : cela peut inclure des séances de yoga ou de méditation en milieu de travail ou des sorties en nature.
• Favoriser la pratique de l’exercice physique : cela peut être fait en mettant à disposition des employés des salles de sport ou en organisant des activités sportives en dehors du travail.
• Encourager l’adoption d’un mode de vie sain : cela peut inclure la mise à disposition de repas sains et de boissons hydratantes ou des ateliers sur l’alimentation et le bien-être.
• Promouvoir une culture de bien-être au travail : cela peut inclure la création d’espaces de détente ou de méditation et la mise en place de politiques de travail favorisant l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
• Offrir des possibilités de développement professionnel : cela peut être fait par le biais de formations ou de programmes de perfectionnement.
• Encourager la participation des employés aux décisions de l’entreprise : cela peut être fait par le biais de réunions de groupe ou de sondages d’opinion.
• Mettre en place des systèmes de reconnaissance et de récompense : cela peut inclure des bonus ou des programmes de fidélisation pour les employés qui se démarquent.
• Favoriser la flexibilité au niveau des horaires de travail : cela peut être fait en proposant des horaires aménageables ou en permettant à certains employés de travailler à distance.
• Encourager le coaching individuel et digital en vue d’un soutien technologique et objectif pour les managers et les membres de l’équipe ?

En conclusion, le burnout est un syndrome d’épuisement professionnel qui peut avoir des conséquences graves sur la santé physique et mentale des employés, ainsi que sur la performance de l’entreprise. Il est donc important de prendre des mesures pour prévenir le burnout et aider les employés à gérer leur stress au travail. Le manager, leader de son équipe, possède des leviers d’actions et différents types de management afin d’être une ressource pour son équipe voire la solution à l’épuisement professionnel.

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Johan HIDOUCHE

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Résumé : Ce papier interroge les liens entre diversité(s) et ses apports sociaux-économiques en entreprise. Pléthore de recherches scientifiques montrent cette corrélation entre une stratégie d’entreprise favorisant la promotion des diversités et les performances économiques. Le bien-être des employés est la source de cette « bonne santé » pour les organisations.

Le label Diversité a été créé par l’Etat français en 2008. Il vise à promouvoir la diversité au sein des entreprises et des organisations. Toutes les entreprises peuvent s’engager à l’obtention de ce label dont l’objectif vise à éradiquer 24 formes de discriminations répertoriées. Pourtant, l’âge, l’identité de genre, l’orientation sexuelle sont, par exemple, autant de levier de bien-être et de performance pour les entreprises. En effet, la diversité des collaborateurs favorise l’émergence d’une intelligence collective et rend l’entreprise plus apte à la conduite du changement. Il s’agit, en somme, d’adaptation perpétuelle de l’entreprise à la société et aux acteurs dans lequel elle évolue.

Entreprise et diversité, ou plutôt, entreprises et diversités interrogent en pratique l’inclusion et l’épanouissement des collaborateurs pour une stratégie d’entreprise à la forte valeur ajoutée dans un contexte de concurrence à l’échelle du monde.

Dès lors, comment une politique visant à promouvoir la diversité augmente le bien-être et la performance en entreprise ?

Diversité et inclusion : définition et cadre juridique

Mettre en œuvre une stratégie de diversité en entreprise suppose la reconnaissance des différences (sociologiques, physiques…) des employés de l’entreprise et la capacité à créer une synergie de travail positive et efficace commun. La diversité induit donc toujours de traiter du vivre ensemble et du travailler ensemble. Outre la dimension éthique de cette stratégie, c’est bien un rôle de justice sociale auquel tend l’entreprise. La Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) propose un cadre juridique à l’échelle européenne afin de promouvoir la diversité, qu’elle définit comme :

« L’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes. »

La diversité renvoie au rôle social et environnemental de l’entreprise et pose le postulat d’un lien direct entre diversité, bien être et performance. Elle est encadrée par la loi et confortée par l’émergence de pratique dans ce sens.

La diversité ou diversités : source de bien-être et de performance ?

La diversité est la dénomination générale d’une stratégie d’entreprise alors que sur le terrain ce sont bien plusieurs formes de diversité auxquelles nous sommes confrontés. Parler des diversités induit donc une reconnaissance et une appréciation plus fine des caractéristiques de chacun. Depuis plusieurs années, avec l’émergence de nouvelles générations au travail, d’autres types de profils s’engagent en entreprise.

C’est, par exemple, le cas d’une québécoise transgenre, Claude Amiot, rapporté par le journal canadien Les Affaires. Arrivé avec le titre de « Monsieur », on l’appelle aujourd’hui « Madame » après une période de transition personnelle et collective. Avec le soutien de l’association Aide aux Trans du Québec, elle a mis en place des dispositifs afin de mener avec son équipe cette transformation personnelle, autrement dit avec ses collègues. Quelques exemples forts de dispositifs d’inclusion sont ajustables à d’autres formes de diversité :

1- Rôle de l’employeur : le leadership essentiel dans l’inclusion des diversités. Il s’agit d’une part de communiquer à ce sujet afin d’assurer un milieu de travail propice à l’accueil des diversités et d’autre part de donner l’exemple. C’est le manager d’équipe et son supérieur hiérarchique qui peuvent impulser ce changement.

2- comprendre ce que la personne souhaite – engager un dialogue dans un cadre bienveillant, par exemple avec les méthodes de communication non violente ou la maïeutique qui consiste à interroger l’autre dans le but de créer un échange et « d’accoucher » d’une pensée, d’une volonté.

3- Mise en place d’une personne ressource afin de centraliser les questionnements et informations importantes, comme un changement de prénom, de genre…

4- Mise en place d’un guide de transition sur un temps défini, avec les éventuels aménagements à conduire. L’association Emergence, propose ainsi une feuille de route pratique à lire : https://atq1980.org/wp-content/uploads/2020/05/WEB-Guide-Inte%CC%81grer-les-personnes-trans_compressed.pdf

Diversité ou diversités, ce sont des réalités qui favorisent le bien être des collaborateurs. Les stratégies en ressources humaines gagnent ainsi en valeur ajoutée pour attirer les meilleurs talents et réduire le taux de turn-over.

La diversité favorise le bien-être 

L’enjeu pour l’entreprise est de créer une culture inclusive associant tous ses membres. Une culture inclusive encourage la diversité de tous les employés, quelques soit leur âge, sexe, handicap, statut socio-économique.  Son objectif est de créer un environnement de travail fertile pour tous et de favoriser une autre approche de la différence, source de richesse et d’approches plus fines des problématiques. Vite dit mais plus difficile à mettre en place, voici quelques pistes pour créer une culture d’entreprise inclusive :

1 – Le rôle du manager est central dans la création d’une culture inclusive. Sous couvert de son autorité et de sa légitimité, il insuffle un cadre de transformation propice aux aspirations de chacun. Il définit les grandes orientations stratégiques et les plans d’action de la politique de diversité. Un diagnostic de la situation de l’entreprise, une analyse des risques et un état des dispositifs existants. C’est donc un regard constructif qui vise à définir une politique interne en matière de diversité et mettre en place une gouvernance, notamment en synergie avec les services ressources humaines pour les questions relatives aux recrutement, la gestion de carrière, la mobilité, la promotion, la rémunération et l’organisation du travail. Il s’agit non pas de mettre des actions de contrôle mais de vérifier que l’entreprise favorise les diversités dans le processus de recrutement. Le périmètre de son action est donc interne mais également externe.

Il peut par exemple engager des partenaires sociaux, comme les accords-cadres contre les discriminations, accord d’égalité professionnelle, accords seniors, charte de la parentalité, plan handicap…En somme, le manager assure le pilotage stratégique et budgétaire de la politique de diversité.

2 – Établir une charte d’inclusion pour promouvoir les diversités et l’inclusion : il est fondamental de réfléchir collectivement à cette charte de valeurs. Afin d’engager les employés à la démarche, il convient de conduire un travail de réflexion collectif en amont pour élaborer le contenu de ses valeurs. Appropriées et élaborées collectivement, elles s’incarneront au quotidien. De nombreuses associations, reconnues d’utilité publique par exemple, peuvent venir ensuite cristalliser les réflexions avec si besoin des ajustements : La Fondation Agir Contre l’Exclusion (FACE), Fondation Reconnue d’Utilité Publique (FRUP) ou encore L’AFMD, une association d’intérêt général fondée en 2007 par des managers soucieux et soucieuses de gérer au mieux la diversité de leurs collectifs de travail.

3 – Encourager la communication non violente, ouverte et l’échange. L’objectif est de créer un environnement de travail propice aux échanges dans un cadre qui favorise :

L ‘écoute de l’autre, de ses opinions divergentes, sans crainte de discrimination ou d’exclusion. Délimiter un temps et un espace consacré peut être un levier d’action. Les activités liées au team building, en somme à la connaissance de l’autre, sont idéales pour tendre vers une culture de la bienveillance.

4 – Offrir des programmes de mentorat et de développement professionnel : il est important de soutenir les employés de différents groupes sous-représentés et de leur offrir des opportunités de développement professionnel pour favoriser l’égalité des chances.

5- Jeux de rôle : ces jeux permettent aux employés de se mettre dans la peau de personnages fictifs et de simuler des situations pour explorer différentes perspectives et expériences.

La diversité c’est tendre la main à l’altérité 

Les diversités en entreprise sont donc des sources de bien-être pour les employés ; elles permettent la rencontre avec l’altérité.  L’altérité désigne l’autre, c’est-à-dire tout ce qui est différent de soi. En philosophie, l’altérité est souvent considérée comme un concept clé pour comprendre les relations entre les individus et la manière dont nous nous percevons et nous percevons les autres. Cette notion est intimement liée à celle de l’identité et de la différence. Elle peut être comprise comme la reconnaissance de l’autre en tant qu’individu distinct et unique, qui possède ses propres caractéristiques, ses propres valeurs et sa propre histoire. C’est une manière de reconnaître les différences entre les individus et de les respecter, plutôt que de les rejeter ou de les nier.

Outre sa dimension éthique et qualitative pour le bien-être au travail, les diversités favorisent bien à des égards la performance pour les entreprises. C’est donc une stratégie gagnant-gagnant. De nombreuses études académiques qui ont mis en évidence les liens entre la diversité et la performance en entreprise

1 – Les diversités peuvent apporter de nouvelles idées et perspectives : une équipe diversifiée peut apporter de nouvelles idées et perspectives qui peuvent être bénéfiques pour la performance de l’entreprise. Par exemple, une étude menée par Watson Wyatt (2005) a montré que les entreprises qui ont une diversité de genres et de cultures ont tendance à être plus innovantes.

2 – La diversité peut améliorer la performance financière de l’entreprise : de nombreuses études ont montré que les entreprises qui encouragent la diversité et l’inclusion ont tendance à avoir une meilleure performance financière. Par exemple, une étude menée par McKinsey (2014) a montré que les entreprises qui ont une diversité de genre à leur direction ont tendance à avoir une meilleure performance financière.

3 – La diversité peut améliorer la qualité des décisions : une équipe diversifiée peut apporter de nouvelles perspectives et idées qui peuvent améliorer la qualité des décisions prises par l’entreprise. Par exemple, une étude menée par Page et al. (2007) a montré que les groupes de décision diversifiés ont tendance à prendre des décisions plus équilibrées et mieux informées.

4 – La diversité peut améliorer la qualité du travail… et améliorer l’image de marque de l’entreprise ; une équipe diversifiée peut être perçue comme étant plus compétente et crédible aux yeux des clients et des partenaires de l’entreprise. Par exemple, une étude menée par van Dijk et Willemse (2015) a montré que les entreprises perçues comme étant inclusives ont tendance à avoir une meilleure qualité de travail et à être mieux perçues par leurs clients.

Les diversités : quels apports multiculturels ?

Les diversités apportent une meilleure compréhension du marché : une équipe diversifiée peut apporter une meilleure compréhension des différentes cultures et segments de marché, ce qui peut être bénéfique pour l’entreprise lorsqu’elle développe de nouveaux produits ou services ou qu’elle communique avec ses clients.

1– Innovation accrue : une équipe diversifiée peut avoir des perspectives et des idées différentes, ce qui peut contribuer à une innovation accrue.

2- Meilleure rétention des talents : une culture d’inclusion peut aider à attirer et à retenir les meilleurs talents, indépendamment de leur origine culturelle ou de leur identité.

3- Amélioration de la performance : une équipe diversifiée peut avoir une performance supérieure en raison de la diversité de points de vue et d’approches.

Conclusion :

Une politique visant à promouvoir la diversité augmente le bien-être et la performance en entreprise. Elle permet en effet de mobiliser la pluralité des talents au sein d’une entreprise et de favoriser la mutualisation des compétences. Une politique de diversité engagée est souvent corrélée aux bonnes performances financières de l’entreprise. Outre sa dimension éthique, faire le choix de la diversité est donc une stratégie visant à favoriser le bien-être et la performance économique.

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Johan HIDOUCHE

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Résumé : Nous démontrerons dans cet article comment les émotions se professionnalisent peu à peu au travail ; elles gagnent en légitimité car elles sont devenues interdépendantes  aux questions relatives à la Qualité de Vie au Travail. Ainsi, afin de cerner les enjeux de cette  question, nous présentons une classification pratique des émotions ainsi que les leviers  d’actions pour les managers, notamment dans le management de proximité. Nous verrons du  reste que les émotions sont des outils de communication, humains et numériques, remarquables par leurs efficacités. En somme, les émotions et le travail sont intrinsèquement liés. 

« Le cœur a ses raisons que la raison ignore… » ce fragment des Pensées de Pascal  illustre bien la dualité culturelle qui oppose la passion à la raison, l’émotion à la sagesse dans  le management. 

Par émotion, nous entendons les sentiments éprouvés. Aurélie Jeantet, maitre de  conférences à l’Université Sorbonne Nouvelle souligne la nécessité pour les managers de sa saisir des émotions en tant qu’ils sont « des objets du travail en tant qu’elles seraient  à transformer (à conformer, voire à réprimer, mais aussi à déployer et à inventer) » (Jeantet,  2003, 100). 

Pourtant, la division émotions / raisons persiste en théorie et largement diffusée dans la  culture de l’entreprise ; dans la pratique, elle se révèle néanmoins désuète pour le manager. 

En effet, les avancées scientifiques dans la littérature managériale soulignent ce paradoxe : à  défaut de lutter contre, 

Assise-t-on à la reconnaissance voire à la professionnalisation des émotions au travail ? 

Saisir ses propres émotions et celles de ses collègues semble relever de l’insaisissable ; nous  répondrons à ce défi méthodologique par une proposition de classification des émotions en  entreprise. En outre, cet état des lieux révèle des paradoxes qui traversent le management  moderne, entre injonction à s’émouvoir d’une part, et une réticence à imprégner le  management des émotions d’autre part. Cette professionnalisation des émotions, portée  par les thématiques relatives à la Qualité de vie au travail (QVT) et aux nouvelles innovations  managériales des organisations, invite les managers à de nouvelles pratiques pour devenir un Better Manager… 

Les émotions au travail : le défi de la classification 

Classifier les émotions favorise une lecture plus claire des émotions pour le manager ;  cette classification répond aux attentes des « ressources humaines » qui sont valorisées selon un gradient moral du bon & positif au mauvais & négatif. 

Deux types d’émotions émergent du quotidien en entreprise : d’une part les émotions  « positives » que l’on appelle les « soft-skills » qui vont rendre l’individu meilleur au travail :  plus performant, porté par une valorisation du bien-être au travail. Ces émotions sont  émancipatrices, non rationalisées et participent au savoir-être et à l’émancipation des  acteurs de l’entreprise.  

D’autre part, l’entreprise en tant que construction économique et sociale, tend vers la  rationalité et la standardisation des échanges. Il s’agit alors d’encadrer les émotions pour en  faire un levier d’action, notamment dans la prise de décision. 

To Become a Better manager : quelle palette d’émotions à identifier pour le management de proximité ?

Prise de décision et neurosciences : rationaliser les émotions 

Les travaux en neurosciences, notamment ceux d’António Damásio, montrent que nos  décisions et comportement sont construits conjointement dans les deux sphères du cerveau.  La région gauche de notre cerveau, siège de la rationalité, et la région droit qui héberge les  émotions et les instincts. 

Dans un contexte professionnel, la navette entre les deux régions du cerveau est  récurrente ; une mauvaise décision par exemple, est associée à une émotion négative par le  cerveau. Elle sera alors effacée de la mémoire. Au contraire, une bonne décision est associée à une émotion positive, ce qui entraine une mémorisation plus précoce. Les études du  neuroscientifique soulignent l’importance d’un regard global sur les émotions au travail.  Elles constituent une clef dans le rouage du cerveau. Dès lors, la division émotions /  rationalités perd en légitimité et se révèle plus complexe et un jeu d’interdépendance entre  les régions du cerveau se met en place. 

Comment manager l’incertitude ? 

L’origine du terme management serait issu du latin « mano gere » duquel viendrait le mot  « ménager » ; Ce mot désignait alors l’idée de mettre de l’ordre, de trier, autrement dit  d’organiser son travail, l’environnement matériel et social qui le constitue. C’est encore  aujourd’hui, dans les représentations et les pratiques, la mission première du manager :  donner une feuille de route, prioriser, coordonner. Une définition plus contemporaine du  terme, « ménager » ou « se ménager » signifie prendre soin, agir avec prudence et protéger.  

Or les émotions, bien que classifiées, constituent une science du présent, celle de  l’incertitude qui rend trouble la mise en œuvre d’une feuille de route managériale. Les  émotions, pourtant indissociables de la prise de décision, semble ajouter de l’incertitude au  manager. 

Afin d’éviter cet écueil, les émotions sont à traiter comme une source d’informations à  travers notre communication et celle des autres ;  

Les émotions s’expriment par les mots (communication verbale), ainsi que la  communication non-verbale : intonation et débit de la voix, gestuel du corps, déplacement  dans l’espace, mimiques du visage sont autant d’informations révélatrices sur l’état cognitif  et émotionnel de son interlocuteur : est-il d’accord ? Heureux ? irrité ? apeuré ? stressé ? Si  ces informations sont identifiées, classées et captées, alors elles permettent d’adapter son

propos. Le manager comme observateur et faiseur de sens, reprend son rôle rationnel et  d’organisateur.  

Ce sont donc bien ses émotions et ses interprétations qui le renforce dans son propre  management d’une part ceux avec les autres. Les émotions, comme l’entreprise, repose sur  l’interdépendance des acteurs. Communiquer, comprendre et gérer ses émotions est donc  une mission fondamentale pour le management de proximité. C’est le concept de travail  émotionnel qui consiste à vouloir modifier le degré ou la nature de ses émotions (contrôler  un stress, de la colère, de la gêne). L’exemple emblématique est celui de l’hôtesse de l’air,  qui manage et ménage, tout un équipage à bord. Selon le contexte et son intention, les  émotions qu’elles communiquent modifient le comportement des passagers : 

Manager et ménager : un travail d’intention ?

4 émotions, 4 leviers d’action 

Si nous devions nous concentrer sur 4 émotions clefs qui sont fréquemment évoquées en  entreprise, l’instinct, l’empathie, la bienveillance ainsi que le bonheur ressortent comme les  plus légitimes actuellement. 

1- L’instinct : selon les travaux du scientifique et philosophe Henri Bergson, l’instinct  est un moyen de connaissance de soi et du monde. Autrement dit, mon instinct est  mon fond intérieur qui me lie à mon fond intérieur et au monde. L’instinct est une  coïncidence parfaite entre l’environnement professionnel et le manager. C’est en  quelque sorte, un sixième sens qu’il faut savoir entendre, notamment pour la prise  de décision. L’intelligence rationnelle, l’intuition, et l’intelligence émotionnelle,  l’instinct, se complète (comme dans le cerveau) :  

– 

2- Empathie sans en pâtir : l’empathie cognitive, l’empathie émotionnelle qui relève de la  contagion et enfin l’empathie compassionnelle. 

• L’empathie cognitive permet de prêter et de déduire les comportements des collègues, donc de leurs attribuer des intentions. Ainsi, lorsqu’un manager réuni son équipe pour la présentation d’un nouveau projet, il est en mesure de prévenir  les doutes et les écueils. Il conduira son argumentaire dans ce sens afin d’atténuer  les craintes et susciter l’adhésion. Cette empathie permet d’anticiper pour mieux  manager. 
• L’empathie émotionnelle est une porosité aux émotions des autres ; c’est celle qui rend le rire communicatif, celle qui propage la peur, l’enthousiasme…

Cette dernière est distincte de l’empathie cognitive, et le gradient de l’empathie  émotionnelle varie fortement selon les managers. 

3 – En troisième lieu vient l’empathie compassionnelle, assez proche de la pitié. Il  s’agit d’un cas particulier de l’empathie émotionnelle. Elle est plus éthique que 

cette dernière, dans la mesure où elle me conduit à partager la douleur de mes  collègues. Cependant, elle est davantage sujette à la « gestion » puisqu’elle est plus  facilement altérable ; elle peut ainsi être anesthésié ce qui rend la prise de décision  plus facile en cas de coup dur ;  

Notre capacité à nous mettre à la place d’autrui – réelle et remarquablement fiable – ne nous dirige pas nécessairement vers plus de bienveillance puisque c’est un outil malléable  selon les intentions. 

4- Bonheur : notion phare de ces dernières années, le bonheur au travail devient peu à  peu un concept galvaudé. C’est pourquoi le manager doit mener un travail de définition du  bonheur propre à son organisation et autour de valeurs claires et signifiantes pour tous : 

– La notion d’effort et de réconfort. 

– Le sens au travail. 

– Le rapport à l’autorité, à la hiérarchique (voir tableau de l’article précédent,  présentant les différentes selon les générations et les aspirations. 

– Quels relations vie au travail / privée ? 

Emojis : vers une grammaire numérique des émotions ? 

Les émotions sur Internet posent la question de la traduction et de l’interprétation.  Les émojis et les émoticônes ainsi que les pictogrammes ;  

1- Les pictogrammes sont les signes produisons avec les touches de nos claviers :  comme le premier smiley crée en 1982.  

2- Les émoticônes sont des icônes qui indexent des émotions => 🙂 ; 3- Les emoji (au singulier) sont des icônes représentant des activités, des émotions. 

Ces émotions du numériques conduisent à la standardisation des échanges au sein de  l’entreprise ; les émoji ou les émoticônes permettent d’exprimer un message simple,  accessible et identifiable par tous :

Ces signes sont autant de marqueurs d’émotions classifiés et distribués selon des  propositions et négociations d’un consortium privé international (consortium Unicode) ; son  pouvoir sur les émotions numériques est fort. Chaque nouvelle proposition est sujette à des négociations entre les membres de l’organisation, composés d’experts techniques en  informatiques, des linguistes ainsi que des membres dont l’identité est tenue secrète. 

Ces signes, loin d’être le fruit de vos émotions singulières et sensibles, possèdent néanmoins  le mérite d’être des standards de communication à utiliser avec une juste distance par le  manager. 

Dès lors, il convient de traiter ces marques d’émotions avec prudence au regard des limites  techniques des propositions (selon votre smartphone, le cadre temporel), selon  l’interprétation qu’en fera votre destinataire. 

Les émotions comme Territoire numérique de marque ? 

Les émoji participent à la création d’un paysage numérique, dans lequel des signes  sont appropriés et érigés en symbole, voire en une identité de marque. Ce territoire  numérique favorise les formes de capitalisation des plateformes numériques, notamment  pour le ciblage publicitaire en 

▪ Réduisant l’effort cognitif : il devient dès lors plus simple de saisir le message  via des mots et des images ou à l’inverse de discuter sa polysémie… Dans tous  les cas, de réagir, le partager, l’accuser, le « liker »… 

▪ Favorisant l’utilisation des emoji pour “exprimer son opinion” il est ensuite  plus facile de produire un “sentiment général”, de dégager des tendances.

▪ Co-construisant des espaces de médiations et de personnaliser les émoji : ils  deviennent peu à peu au cœur de la relation le client avec un langage « codé ». Ils participent à une forme de “grammaire émotionnelle”. 

Conclusion  

Assise-t-on à la reconnaissance voire à la professionnalisation des émotions au  travail ? Oui mais avec nuance. En effet, les décideurs et managers ont pris conscience du  pouvoir des émotions dans le management de proximité. Cette sensibilité humaine est au  service du professionnel : mieux cerner les émotions est un pouvoir d’adaptation ainsi que  pour la conduite du changement. Le management gagne en humanité et donc en efficacité. 

C’est notamment le cas dans la conduite du changement, ou la temporalité et la mise en  œuvre des changements se font au regard du degré d’adaptabilité et de motivation des  collaborateurs. Les émotions font donc partie intégrante de l’entreprise et des missions du  manager du XXI siècle. Voici les points essentiels à retenir : 

Que retenir des émotions au travail ?  

• Elles peuvent être de 3 natures : ardentes (joie, colère…), morales (honte,  indignation) et brumeuses (ennui, mélancolie). 
• Nous pouvons soit les intégrer, soit les neutraliser soit mener un travail de  différenciation (c’est-à-dire les outrer afin de conduire l’autre vers une émotion  souhaitée). Voir la production graphique To Become a Better manager : quelle palette  d’émotions à identifier pour le management de proximité. 
• L’émotion est un message qui nécessite un traitement ; l’instinct, le bonheur et  l’empathie sont des types d’émotions en tant qu’ils sont des sources d’informations  pour le manager, notamment dans la prise de décision. 
• Il y a plusieurs façons d’exprimer ses émotions, restez donc toujours attentif à votre  interlocuteur (communication verbale et non-verbale…). 
• Les émotions s’expriment également via une nouvelle grammaire numérique (émoji…) avec des codes précis. 
• Les émotions retenues permettent la création d’un territoire numérique de marque  pour une entreprise (communication / marketing). 
• Comprendre ses émotions et celles des autres permet d’améliorer le bien-être au  travail.

Johan Hidouche

_ Qu’est-ce qu’être une femme aujourd’hui dans le monde du travail ?

_ Comment les femmes influencent-elles l’univers professionnel ? 

_ Contre quoi mènent-elles de lourds combats ? 

_ Comment font-elles face à la construction de croyances sociales autour de stéréotypes ancrés dans nos sociétés ? 

Nous allons répondre à ces questions à travers cet article qui retrace la place de la femme en milieu professionnel, la réalité de ce qu’elle vit quotidiennement et généralement ainsi que les écarts inégalitaires entre les femmes et les hommes au travail. 

Selon le Forum économique mondial, il faudrait environ 136 ans pour atteindre l’égalité entre les hommes et les femmes dans le monde de manière spontanée. 

Le collectif d’expertes “Femmes et Travail” (Welcome to the Jungle) composé de de Lucile Quillet, Laetitia Vitaud, Sarah Zitouni, Elise Fabing, Maïmonatou Mar et Clara Moley, a un seul objectif : Améliorer les conditions et la reconnaissance du travail des femmes. 

Selon elles, être une femme au travail aujourd’hui c’est : 

_ “Voir ses compétences sous-estimées, se heurter sans fin au plafond de verre parce que considérée comme moins légitime et disponible, et rester écartée des postes décisionnaires”. 

_ “Voir son métier moins bien rémunéré, en gagnant 28,5% de moins en moyenne qu’un homme et être considérée, en conséquence, comme le salaire d’appoint, pilier invisible de la société, sans droits ni reconnaissance”.

_ “Courir le risque d’être harcelée sexuellement sur son lieu de travail, souvent dans la plus grande indifférence”. 

_ “Devoir s’ajuster aux besoins de la famille (temps partiel, arrêt de travail, aidants) et s’épuiser physiquement et psychiquement à remplir une double voire triple journée (tâches domestiques, éducation des enfants, soin à la famille), dans un monde du travail qui ignore les problématiques d’équilibre de vie”. 

_ “Etre sur-représentée dans des métiers essentiels (professions du care, caissières, aides soignantes, infirmières, employées d’EHPAD, aides à domicile, femmes de ménage, agentes d’entretien), mais subir la précarité et le risque de pauvreté”. 

_ “Devoir assurer seule l’arrivée d’un nouveau-né pendant huit semaines de congé maternité obligatoires contre seulement sept jours obligatoires pour le père/deuxième parent, perpétuant la stigmatisation de la maternité en entreprise”. 

_ “Manquer de temps et d’énergie pour connaître ses droits, les faire valoir ou savoir se défendre face aux abus”. 

Elles proposent un programme en dix propositions pour changer le sort des femmes dans l’univers du travail : 

1. “Imposer la transparence des salaires en entreprise par type de poste et compétences requises, afin de rendre incontournable le principe “À travail égal, salaire égal””. 

2. “Conditionner l’obtention des aides d’État et la participation aux marchés publics des entreprises au respect des lois pour l’égalité professionnelle que sont la loi Copé-Zimmermann (40% de femmes dans les conseils d’administration et de surveillance) et la loi Rixain (30% de femmes parmi les cadres dirigeants et les

instances dirigeantes d’ici 2027, 40% d’ici 2030 pour les entreprises de plus de 1 000 salarié·es), ainsi qu’à la publication des notes obtenues de l’Index de l’égalité professionnelle”. 

3. “Renforcer l’obligation pour les entreprises d’informer leurs salarié·es sur leurs droits au travail (harcèlement, retour de congé maternité, salaire, etc.), de façon régulière, loyale, exhaustive et évidente”. 

4. “Imposer une condamnation minimale de six mois de salaire bruts versés à la victime en cas de harcèlement sexuel, moral ou de discrimination (contre seulement 7 100 euros en moyenne actuellement pour le harcèlement moral). Afin de protéger les professions à majorité féminine qui sont les plus précaires, la condamnation minimale de six mois de salaire prévue en cas de licenciement abusif doit être appliquée sans critère d’ancienneté”. 

5. “Constituer des Ordres à l’initiative de l’État et ratifier les Conventions progressives de l’Organisation Internationale du Travail pour défendre les professions du lien (petite enfance, vieillesse, nettoyage, etc) et faire plus généralement de la valorisation des métiers essentiels majoritairement féminins et précarisés une priorité, via l’accès à des emplois décents mieux rémunérés et protégés, des ressources pour accéder et défendre ses droits, un système de formation accessible (financement et indemnisation, pédagogies, remplacement) et la reconnaissance des compétences en certifications professionnelles”.

6. “Remplacer les congés paternité et maternité par un seul et même congé « nouveau parent » d’une durée égale (huit semaines obligatoires, jusqu’à seize semaines facultatives) pour le parent 1 et le parent 2”. 

7. “Faire de l’accueil petite enfance, qu’il soit collectif ou individuel, un droit pour les parents d’enfants de 0 à 3 ans et permettre ainsi aux femmes de ne pas avoir à sacrifier leur vie professionnelle en quittant le marché du travail pour pallier le manque de ressources publiques”. 

8. “Créer pour chacun des parents un congé parental longue durée de 240 jours, fractionnable et valable jusqu’aux 6 ans de l’enfant, rémunéré à 80% du salaire, inspiré du modèle suédois”. 

9. “Instaurer un « droit à l’équilibre de vie », reprenant la Charte de la parentalité en entreprise de l’Observatoire de la qualité de vie au travail, dans la prolongation du droit à la déconnexion existant afin de créer une culture du travail inclusive et conciliable avec une vie personnelle”. 

10. “Intégrer au programme de l’éducation nationale et aux compétences socles du Code du travail (insertion professionnelle, et vie sociale, civique et culturelle) des cours « d’apprentissage de l’autonomie » qui intègrent l’éducation domestique (primaire), la gestion financière, les bases du droit du travail (collège)”.

Descendons maintenant au cœur du problème avec Sandro De Gasparo (ergonome) qui propose une réflexion poussée sur la division sociale du travail entre les femmes et les hommes et appelle à une transformation du modèle économique, social et culturel du travail. En mettant en avant une discussion profonde entre les sciences du travail et “l’éthique du care” qui permet de reconsidérer l’organisation du travail avec une devise phare : “ la coopération devenant un principe directeur exigeant ”, il nous offre la possibilité de percevoir les dysfonctionnements inégalitaires du travail entre les hommes et les femmes tels que des “symptômes d’une transformation profonde et nécessaire des activités productives et du rapport subjectif au travail et aux rapports sociaux organisés par le travail, dans une période de changement structurel de notre économie”. (Intervention de Fabienne Brugière lors d’une conférence intitulée “Le genre au travail”). 

L’objet du travail de Fabienne Brugière était de découvrir la manière dont le sens du travail vivant, la référence à l’activité et de ses implications (subjectives et collectives) permet de penser l’affaiblissement possible des impacts négatifs dû aux normes genrées. Son hypothèse de travail consistait à comprendre les violences genrées, devenues plus visibles, non pas comme le problème mais comme des symptômes du changement sociétal, économique, des activités de travail et du rapport entretenu envers le monde professionnel actuel. 

“L’éthique du care peut être appréhendée comme l’ambition d’aller au-delà de la réflexion sur la division sociale du travail entre les hommes et les femmes, pour orienter un changement plus profond du système de valeurs qui organise la société. Il s’agit d’aller au-delà d’un rééquilibrage des positions relatives entre les sexes, déterminées par les assignations de “genre”, pour reconsidérer le système de valeurs à partir duquel est pensé le travail, comme activité créatrice de valeur, d’identité (colonne vertébrale de la santé psychique) et de lien social” (Sandro De Gasparo). 

L’enjeu ne serait pas seulement de questionner la place des femmes par rapport à celle des hommes, mais d’approfondir les sens de la fonction et la valeur des activités

“genrées” (relation, soin, éducation, service) dans une optique de renouvellement social à travers tous les défis démocratiques, économiques, écologiques et sociaux. 

Selon Fabienne Brugière et Sandro De Gasparo, “l’éthique du care est une proposition de changement de paradigme social et culturel qui coïncide avec la sortie de la pensée de la modernité industrielle et l’entrée dans une nouvelle pensée, encore balbutiante, en mesure de nous permettre d’affronter les enjeux climatiques et environnementaux, professionnels et sociaux, que l’actuelle crise sanitaire précipite.” 

Si dans les combats pour l’égalité entre les hommes et les femmes, ce sont surtout les femmes qui ont à se mobiliser pour prendre la parole et pour s’organiser, dans la vision de l’éthique du care, un effort ne passant pas inaperçu devra être accompli par les hommes pour leur permettre de s’approprier une “place” nouvelle dans le climat professionnel de la relation, de l’écoute, de la sollicitude et d’un rapport plus “sensible” au monde. 

Carol Gilligan (éthicienne et psychologue) propose la perspective “d’une voix différente pour penser la question morale des relations humaines, celle d’une éthique située, attentive à la singularité d’une situation où des personnes sont en relation, réhabilitant la place des émotions et d’une rationalité ancrée dans le corps, dans l’affectivité, dans la relation à l’autre” dans son entreprise. Lors de ces travaux en psychologie sur le développement du sens moral chez l’enfant, elle constate que “les chercheurs (hommes) attribuent systématiquement un degré de maturité plus important aux garçons. Leur capacité à appréhender des dilemmes moraux en mobilisant un raisonnement instrumental est considérée comme supérieure à celle des filles, qui ont tendance à passer par une narration de la situation, en explorant la voie d’une conciliation possible des protagonistes grâce au dialogue”. Cette attitude est alors considérée par les chercheurs comme “naïve”. Mais selon Carol Gilligan, elle aurait tout aussi bien pu être considérée comme plus mature.

“Cette appréciation différente entre le traitement d’un problème à partir d’une approche instrumentale (logique formelle) vs. une approche sensible et relationnelle (dialogique) renvoie bien davantage à la grille de lecture des chercheurs qu’à un problème de développement psychologique”. (Carol Gilligan). 

Gilligan propose de se baser sur le point de vue des jeunes filles pour mobiliser un déplacement du système de valeurs par lequel nous nous percevons à travers les reflets alimentés par les relations sociales. 

L’éthique du care renvoie à une perspective transformationnelle forte du modèle économique et sociétal du travail. Quand nous savons que l’activité de travail a un caractère universel dans sa sensibilité au monde et envers autrui, nous ne pouvons nous empêcher de repenser la question des formes de reconnaissance que construit le modèle économique dominant, comme conception du travail et de la création de valeur. 

L’éthique du care rejoint le projet d’une économie de la relation de service et de la coopération afin de répondre aux systèmes de fonctionnements du monde actuel ( bien-vivre alimentaire, confort de l’habiter, éducation, culture). 

“La valeur n’est ici plus liée aux biens et aux volumes, mais à la pertinence des réponses au regard des besoins et des vulnérabilités des personnes, désormais très articulés avec les équilibres de notre environnement. Or la pertinence se construit en situation, dans la relation, et non pas à distance. C’est ainsi que ce qui est déjà à l’œuvre dans le travail vivant ordinaire, comme volonté de « bien faire » au-delà du travail prescrit, comme attention aux usages de ce que l’on fabrique, comme effort de répondre aux singularités de la situation de ses interlocuteurs, devient un levier stratégique de création de valeur”. (Sandro De Gasparo). 

Selon De Gasparo, si la coopération est l’attention qu’on porte à l’activité des autres dans sa manière de travailler, alors la relation à l’autre dans le travail n’a rien d’un “paternalisme” ou d’une “posture maternante” créés par les normes du genre, mais elle

consiste dans la possibilité de s’épauler réciproquement pour produire une solution pertinente au vue de la situation. Le renforcement des ressources immatérielles du travail demande alors un caractère stratégique. 

L’éthique du care offre “un point d’appui précieux pour organiser un mouvement de construction d’une nouvelle orientation de développement socio-économique, ne relevant pas d’un cahier des charges idéologique et prescriptif, mais d’une grille de lecture nous permettant d’ouvrir les yeux et de reconnaître que l’essentiel de ce dont nous avons besoin est en partie déjà là, depuis longtemps, sinon depuis toujours dans les multiples dynamiques de l’activité qui, en cherchant à rendre service prennent soin de la vie et de la capacité des personnes à vivre bien”. (Sandro De Gasparo). C’est en plaçant la question du sens au travail au cœur de nos modes de pensées et de nos façons de travailler que nous pouvons rééquilibrer la balance de la qualité de vie au travail et de la productivité. En déployant nos capacités flexibles d’adaptation au monde, nous pouvons tous espérer et réaliser un univers professionnel égalitaire tant en termes de différence entre les hommes et les femmes qu’en termes d’écart parfois vertigineux entre santé au travail et productivité.

Publié par

Rukiye Kirbas

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• Qu’est-ce que des pensées négatives ?
• Comment impacte-elles nos vies professionnelles et personnelles ?
• En quoi les pensées négatives peuvent nuire à notre productivité et à notre bien-être au travail ?
• La question que tout le monde se pose : “Comment lutter contre ces pensées négatives ?”

La vraie question est : Doit-on lutter contre ces pensées ou doit-on prendre conscience de leurs effets pour parvenir à contrôler l’attention qu’on leur accorde ?

Nous allons répondre à ces questions dans cet article, à travers une compréhension profonde des pensées négatives en passant par leurs effets qui transforment nos vies de jours en jours et de nos comportements vis-à-vis de ces pensées qui jouent un rôle clé dans la qualité de vie, le bien-être et la productivité.

“Je n’apprends plus rien”

“Je ne suis pas reconnu à ma juste valeur”

“Je n’ai le temps de rien faire”

Ce genre de pensées négatives ont un effet sur nos ressentis, nos émotions et c’est précisément nos comportements, c’est-à-dire l’attention et le temps que nous leur accordons qui vont déterminer notre mal-être ou notre bien-être de manière générale.
Vous l’aurez deviné, le problème ne vient pas des situations ou des événements “troublants” que nous vivons, mais de nos pensées.

L’élément subtil dans toute cette histoire, c’est la prise de conscience. Nous n’avons en général pas conscience du pouvoir de contrôle dont nous disposons sur nos pensées positives et négatives. Lorsqu’un événement négatif survient, il pose souvent un problème qui a une durée limitée (en général courte), en revanche ce qui détériore à long terme notre santé mentale et physique c’est le temps que nous passer à ruminer, réfléchir sur les pensées négatives.

“Ce qui trouble les hommes, ce ne sont pas les choses, ce sont les jugements qu’ils portent sur les choses.” (Epictète, édition 1875).

(Epictète, édition 1875).

Lorsque nous nous sentons pris au piège par plusieurs pensées négatives, alors se met en place selon Emilie Amic (formatrice et coach, auteure du livre “Façonne ton Job”), un cercle vicieux qui s’auto-entretient :

• Un événement se produit de manière ponctuelle et génère des pensées négatives qui perdurent dans le temps.
• Ces pensées négatives envahissent notre cerveau et notre concentration se focalise totalement sur elles.
• Ces pensées négatives influent sur notre humeur et nos ressentis émotionnels, elles engendrent le plus souvent des sentiments de colère, de déprime, de découragement, d’angoisse, de peur …
• Ces émotions négatives nous submergent et affectent nos actions et nos comportements (maladresse, paralysie d’action, sous-performance, stress, baisse d’estime de soi …).
• Ces comportements dysfonctionnels renforcent alors nos pensées négatives (on est “nul”, “incompétent”, un “imposteur”, tout le monde va s’en rendre compte …).

Et le cycle recommence…

Bien sûr, il ne suffit pas de prendre conscience de ce cercle vicieux pour en sortir. Il y a plusieurs méthodes de thérapies qui aident à surpasser ce phénomène.

Vous avez probablement tous déjà entendu parler de la thérapie cognitive. C’est une thérapie qui permet de lutter contre la dépression en faisant face aux pensées négatives.

Selon Emilie Amic, cette thérapie demande un effort de vigilance important car “nous avons
tellement l’habitude de nous laisser envahir par nos pensées négatives qu’elles en deviennent presque automatiques et occupent sans vergogne tout notre espace mental”.

La thérapie cognitive propose de modifier nos pensées pour les faire “passer” de “négatives” à “positives”. En partant du principe que nos pensées impactent nos ressentis et émotions, la thérapie a pour objectif d’obtenir une influence positive des pensées sur les émotions et les humeurs afin d’améliorer la santé mentale et le bien-être.

Emilie Amic précise que notre cerveau nous joue souvent des tours en matière de pensées
négatives en appliquant à notre analyse d’une situation (nos pensées sur cette situation) une ou plusieurs distorsions.

Selon elle, dans le contexte des pensées négatives, c’est une interprétation biaisée d’une situation dans laquelle nous sommes “bloqués” dans une vision négatives des choses qui nous entourent.

Il existe plusieurs distorsions, cinq d’entre elles sont les plus courantes (Emilie Amic) :

1. Le “tout ou rien” (fait de croire que si les choses ne sont pas, ou ne se déroulent pas,
   comme nous le voulons alors c’est nécessairement un échec).
2. La sur-généralisation (fait de déterminer nos comportements futurs, le plus souvent
   contre-productifs en nous basant sur un ou quelques événements passés négatifs). Grand
   classique de la distorsion que l’on repère souvent par l’utilisation des adverbes “toujours”
   et “jamais”.
3. L’omission sélective (application d’un filtre mental à nos pensées qui ne laisse passer que
   le négatif). Même s’il y a du positif, impossible pour nous de le voir ou de le considérer
   car on ne se concentre que sur les détails négatifs.
4. Le “don de voyance”ou de “télépathie” (le cerveau croit qu’il est devin et qu’il peut lire
   les pensées des autres). C’est notre propension à imaginer de manière totalement
   arbitraire et sans n’avoir aucune preuve, aucun indice pour les étayer, les pires scénarios
   ou les pires pensées chez les autres.
5. Le tandem exagération / minimisation (fait de s’attribuer toute la responsabilité des
   erreurs et aucun crédit pour les succès). Cette distorsion est souvent en lien avec le
   syndrome de l’imposteur.

Il est fort probable qu’un grand nombre d’entre nous s’est déjà reconnu dans ces distorsions.

Emilie Amic nous offre un exercice en trois étapes pour faire face aux pensées négatives :

1. Écrire toutes les pensées négatives qui nous occupent l’esprit à l’instant T.
2. Identifier les distorsions dans nos pensées.
3. Remplacer les distorsions par des affirmations plus réalistes.
4. Agir si nous le pouvons pour tout d’abord surmonter la peur ou l’angoisse puis vaincre
   les effets des pensées négatives.

Que l’on aime son travail ou pas, on a tous déjà ressenti des émotions négatives au travail. Que ce soit l’environnement de travail ou un dossier difficile à traiter, les sentiments négatifs ressentis causent souvent du stress et impactent la motivation, la productivité et le bien-être des personnes selon les sciences cognitives et psychologiques.

D’après les statistiques, 60 à 80 % des accidents du travail sont attribuables au stress.
L’ APA (American Psychological Association) estime que le coût global du stress au travail
s’élève à 500 milliards de dollars par an pour l’économie américaine.

L’ INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail) nous rappelle que le stress a un coût, principalement social. Entre les dépenses de soins, celles liées à l’absentéisme, aux cessations d’activité et aux décès prématurés, son coût a été estimé en 2007 entre 2 et 3 milliards d’euros.

Selon Patricia Harteneck (psychologue clinicienne), “il est primordial de mettre le doigt sur les émotions négatives avant de les combattre. En choisissant quelles pensées sont importantes et inutiles, nous commençons à choisir les sentiments que nous voulons ressentir”.

Selon Ben Martin (psychologue clinicien) : “combattre les pensées négatives permet de se sentir mieux et de répondre à différentes situations de la meilleure des façons”.

Il nous suggère de les affronter objectivement en nous posant les questions suivantes :

Est-ce que cette pensée est vraie ?
Est-elle importante ?
Est-ce qu’elle est utile ?

Joe Wilner (psychothérapeute) explique que l’écriture réduit fortement les pensées négatives et aide à réguler les émotions : “Un exercice en particulier vous aidera dans les situations difficiles. Repensez à un moment heureux lors des dernières 24 heures et écrivez dessus en détaillant au maximum pendant 5 minutes”.

Patty O’Grady (Professeure en psychologie) précise que la visualisation d’éléments positifs
permet de court-circuiter les pensées négatives et de bloquer les épisodes de stress.
Les pensées négatives ne nous font pas déprimer, c’est l’attention et le temps que nous passons à réfléchir sur ces pensées qui mènent le plus souvent à une dépression. Jaclene Zauszniewski (professeure en soins infirmiers en santé communautaire et doyenne associée à la formation doctorale) a élaboré une brève enquête en 8 points pour aider les personnels de soins de santé à identifier les schémas de pensée dépressifs qui peuvent conduire à une dépression grave s’ils ne sont pas identifiés et traités tôt.

L’échelle de cognition de la dépression de Zauszniewski (DCS) comporte des items sous forme de question sur l’impuissance, le désespoir, l’absence de but, l’inutilité, l’impuissance, la solitude, le vide et l’insignifiance (échelle allant de “tout à fait d’accord” à “tout à fait en désaccord”).

Selon Jaclene Zauszniewski : “Les cliniciens ont besoin de lignes directrices et de mesures pour savoir quand la pensée négative a atteint un point de basculement et a commencé à dégénérer en dépression clinique”.

Selon elle, l’un des principaux indicateurs de dépression sont les pensées négatives excessives.

Suite à une étude menée sur des enfants âgés de 8 à 18 ans, concernant les effets des pensées négatives et positives sur l’anxiété, les chercheurs ont démontré que les pensées négatives comptaient parmi les indicateurs les plus puissants par rapport à l’anxiété.
Une seconde étude, cette fois menée sur des jeunes conseillers a révélé l’existence d’une
corrélation entre des pensées négatives et un niveau élevé d’anxiété.

De plus, il a été démontré que des pensées positives étaient associées à un niveau d’anxiété réduit et à de meilleures performances lors d’entretiens professionnels.
En 1998, lors de la finale NBA, alors qu’il ne restait que 18 secondes de jeu, Michael Jordan a mis le dernier panier et ce fut une victoire.
Ce qui est impressionnant et important à retenir durant ces 18 secondes, c’est ce qui se passait dans la tête du joueur bien plus que sa performance physique : “Quand j’ai intercepté ce rebond, mes pensées étaient très positives” (Michael Jordan dans le livre “The Mindful Athlete de George Mumford, psychologue du sport de l’équipe Michael à l’époque).
L’équipe de Michael Jordan a travaillé durant des années avec le psychologue Mumford à la
pratique de la pleine conscience en maîtrisant le pouvoir de la pensée positive (auto-persuasion, affirmations positives).
Si les pensées négatives ou positives d’un sportif influencent ses performances sur le terrain, qu’en est-il alors de notre efficacité professionnelle au travail ?

Dans une étude menée sur le thème de la pensée positive et de l’image mentale, les chercheurs de l’université de l’Arizona ont émis l’hypothèse qu’une gestion de la pensée constructive, qui inclut les pensées positives, peut améliorer l’efficacité des employés et de l’entreprise.
D’après Antoine Pelissolo (psychiatre et professeur des universités) : “les pensées positives
protègent des effets néfastes du stress. Elles permettent d’en réguler les conséquences et de trouver un juste dosage au travail, pour ne pas se laisser déborder. On apprend à mieux se connaître, à mieux cerner ses ressources, et à se concentrer sur les tâches auxquelles on est aptes. En somme, on apprend à être plus efficace et surtout, on sait dire stop quand cela s’avère nécessaire.”
Dans une étude menée sur des cadres au chômage, visant l’accroissement du réemploi à travers une formation d’auto-orientation verbale, deux groupes ont été formés. Le premier groupe a reçu une formation pour éliminer les pensées négatives, tandis que le groupe témoin n’a reçu aucune formation. Neuf mois plus tard, 50% de ceux qui avaient reçu la formation pour éliminer les pensées négatives avaient retrouvé un emploi, contre 1% du groupe témoin.
Ethan Kross (psychologue), a mis en évidence lors de son étude sur la distanciation de soi que le fait de parler de soi à la troisième personne améliore notre capacité à réguler nos pensées et nos sentiments. Et lorsqu’il s’agit de l’appliquer à un événement anxiogène, cela peut nous aider à considérer celui-ci comme moins effrayant et à être plus indulgent envers soi-même.

“La positivité ne change pas simplement le contenu de votre esprit, elle
élargit l’éventail des possibilités”.

(Barbara Fredrickson, chercheuse et auteur du livre “Positivity”).

Selon le Dr. Pia Callesen (Thérapeute spécialisée en thérapie métacognitive, directrice de clinique au Danemark et auteure du livre “Vivez plus, Pensez moins !”), la thérapie métacognitive est la meilleure méthode pour se prémunir des pensées négatives :

“La déprime et la dépression ne sont pas le fruit de la rencontre entre le patrimoine génétique, l’environnement et les pensées négatives, mais résultent de stratégies mentales et comportementales erronées. Si nous passons plusieurs heures par jour à penser à, parler de, traiter et analyser nos expériences et émotions négatives (ou à chercher des solutions à nos problèmes émotionnels), alors elles risquent de nous faire sombrer dans la dépression”.

La thérapie métacognitive consiste à en faire le moins possible avec nos émotions et pensées et non en faire plus avec la tentation “d’analyser” les pensées pendant des heures pour trouver une solution.

Les patients du Dr Callesen ayant diminué significativement la durée qu’ils accordaient tous les jours à leurs pensées négatives, notamment en ruminant sur ces pensées, s’estiment se sentir significativement mieux qu’avant et n’ont plus de symptômes dépressifs. D’après Pia Callesen, la clé se cache dans notre capacité à choisir intentionnellement de monter ou non dans le wagon de la “pensée déclenchante” (pensée déclenchant des émotions fortes, souvent le cas des pensées négatives).

Lorsque nous décidons de monter dans le train d’une de nos pensées déclenchantes, par exemple “ma vie n’a pas de sens”, alors nous commençons à ruminer sur cette pensée et cela peut prendre quelques minutes comme plusieurs heures, nous avons le pouvoir et le contrôle de l’attention et du temps que nous décidons d’accorder ou non à ces “pensées déclenchantes”. Il n’est jamais trop tard pour quitter le train, et il est fortement conseillé de le quitter rapidement.

Finalement, peut-être réfléchissons-nous plus que nous le devons à la question des pensées négatives qui nous traversent l’esprit. Elles n’ont jamais cessé d’exister et de traverser notre esprit, je retiens votre attention sur le mot “traverser”. Les pensées négatives sont comme des voitures sur une aire d’autoroute, elles la traversent et ne s’arrêtent pas, à moins que nous décidions d’en arrêter une. C’est alors que se produit un accident.

Plus la voiture reste immobilisée longtemps plus les chances que l’accident s’aggrave augmentent.
Vous l’aurez compris, pour éviter les effets néfastes des pensées négatives, il faut veiller à ne pas créer d’embouteillages sur l’autoroute de notre esprit.

Publié par

Rukiye Kirbas

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• Qu’est-ce que le travail lent ?
• Quel rapport entretenons-nous avec le rythme du travail aujourd’hui ? 
• Comment le fait d’être lent au travail peut avoir plus d’impact sur notre performance et notre santé ? 
• La lenteur est-elle une caractéristique subissant une discrimination sociale au-delà d’une discrimination en milieu professionnel ? 

Nous allons découvrir dans cet article l’histoire de notre relation au travail à travers notre rapport au temps et à la vitesse qui a été et continue d’être au cœur de nos modes de fonctionnement professionnels. 

Nous savons à quel point il est malsain et improductif de se précipiter dans la vie, et pourtant nous ne pouvons nous empêcher de nous mettre une pression pour aller toujours plus vite afin de gagner du temps. 

Lorsque nous parlons de “travail lent” ou “slow work” dans quelconques situations, nous nous retrouvons très souvent face à des personnes ou des articles qui nous offrent des conseils sur la manière d’aider les travailleurs lents à accélérer les choses. 

Dans le passé et encore aujourd’hui, l’activité humaine est souvent considérée comme un indicateur de valorisation d’une personne. Le stress est même régulièrement glorifié aux Etats-Unis et dans la culture occidentale le plus souvent. 

Malgré les méfaits causés par le stress au travail (absentéisme, erreurs ..) et le coût engendré par ce stress (des milliards d’euros), de nombreuses cultures d’entreprise continuent de renforcer ces valeurs sur le travail de plus en plus rapide.

Selon une étude sur la perception de la lenteur réalisée par Sparkup (plateforme de travail collaboratif), nous pouvons observer plusieurs constats : 

Premièrement, les Français ont majoritairement l’impression d’être rapides pour réaliser leurs tâches professionnelles. 

46% estiment être “rapides” au travail, tandis que 43% se considèrent “normaux” et 11% “lents”. “47% des interrogés pensent que la lenteur au travail est synonyme d’inefficacité.” Pour 29% d’entre eux, la lenteur au travail s’assimile à de la paresse. 

Deuxièmement, nous observons un paradoxe dans lequel plus des trois quarts des travailleurs français soit 84% pensent que la rapidité n’est pas synonyme de réussite. Elle est même source de stress selon 57% des interrogés.  

“Dans la vie professionnelle, cette nécessité de la rapidité peut s’avérer stressante et contre-productive car on oublie souvent d’évaluer la qualité du travail et son efficacité dans le temps” (Vincent Bruneau, CEO de Sparkup).

Pauline Rochart, consultante indépendante et spécialiste du futur du travail et des organisations développe une réflexion fondamentale après avoir lu l’essai sur “les Hommes lents” de l’historien Laurent Vidal : “Et si un retour de la lenteur était la clé pour retrouver qualité de vie et bien-être au travail ?”

A travers l’exemple de l’événement médiatique où un éboueur parisien, assoupi sur le rebord d’une vitrine, se fait prendre en photo à son insu. Le cliché posté sur twitter fait réagir son employeur qui décide de le licencier. L’affaire fait alors grand bruit. Elle est révélatrice de la réalité de notre époque : “ Dans le paradigme néo-libéral mondialisé, dormir est un truc de losers” ( Jonathan Crary, universitaire américain). L’historien Laurent Vidal retrace dans son essai “Les Hommes lents, Résister à la modernité, XVe – XXe siècle” (2020) l’histoire de ces “Hommes lents”. 

“La figure de l’Homme moderne, prompt et efficace s’est imposée à partir du XVe siècle. Depuis, on n’a jamais cessé de valoriser la vitesse et de vouloir dominer ceux qui refusaient de “suivre le rythme”. Cette fascination pour la rapidité est aujourd’hui à son paroxysme dans le monde du travail.” (Pauline Rochart)

Dans l’histoire du passé, nous pouvons constater que les lents n’ont pas toujours été discriminés. La racine latine du mot lent est “lentus”, ce qui renvoie à ce qui était flexible, sans rigidité. Les poètes l’employaient pour désigner tout ce qui ne se laissait pas transformer facilement. Aujourd’hui, on parlerait plus de “résilience”. 

C’est au Moyen Âge chrétien que les théologiens ont commencé à associer “lenteur” et “paresse”. Puis la Réforme protestante arriva et condamna la lenteur en valorisant le travail : “L’Homme n’a pas été créé pour être oisif mais pour travailler” (Martin Luther). C’est alors que la vitesse fut associée à la modernité économique et au progrès humain. 

A travers des stéréotypes racistes comme “on compte généralement dans les Antilles qu’il faut trois noirs pour faire le travail d’un blanc”, une culture de la vitesse s’est développée dans l’imaginaire de manière stéréotypée, loin de la réalité.

Les “lents” sont alors représentés comme des rebelles refusant de se plier à la discipline du travail et les “rapides” comme faisant partis des “puissants”. 

Quand on parle de révolution industrielle, on pense à l’invention de la machine à vapeur. Pour Laurent Vidal, “c’est bien le chronomètre qui constitue la plus grande innovation des sociétés industrielles”. 

“Le pouvoir social des horloges (et des contremaîtres) exerce sur les travailleurs une contrainte forte. L’organisation scientifique du travail induit que chaque geste doit être efficace, il ne doit pas y avoir de perte (de temps, et donc d’argent).”

“Refuser de suivre ces cadences infernales devient alors une forme de résistance” (Pauline Rochart)

Le fait d’introduire des ruptures de rythme dans la norme sociale a toujours été propre aux “hommes lents”. Dans un chapitre dédié à la musique, Laurent Vidal fait remonter à la surface l’origine de la samba et du jazz, nés dans les bas-fonds des ports de Rio et de la Nouvelle Orléans où les travailleurs migrants testaient un autre rapport au temps. “Non plus un temps qui domine mais un temps qui libère” (Vidal). Il raconte comment la musique et la danse deviennent une manière de résister, de se réapproprier le temps, de “ré-exister”. 

La souffrance au travail est fortement liée au “travail empêché” (terme utilisé par Yves Clot) qui signifie que les employés voudraient avoir le temps et les moyens de bien faire leur travail. 

Nous sommes nombreux à vouloir nous détendre, ralentir le temps après une journée intense de travail, et avons tous nos propres méthodes. Mais qu’en-est-il de l’adaptation de notre horloge biologique au rythme de travail ? 

A l’époque de la révolution industrielle, la journée de travail de huit heures popularisée par Henry Ford était basée sur le temps de fonctionnement optimal pour les machines et les lignes d’assemblage. 

Ce n’était pas un modèle scientifique basé sur la recherche d’une productivité optimale, mais c’est ainsi que les usines étaient gérées à l’époque.

Aujourd’hui, nous savons que les Hommes travaillent plus efficacement dans des intervalles de 90 minutes chacun avec une pause de 20 ou 30 minutes entre eux. Sans oublier que l’énergie que nous ressentons est tout aussi significative que le nombre d’heures que nous travaillons.

Les études démontrent que la plupart des personnes sont capables de travailler avec  concentration environ 4 ou 5 heures par jour. Une des meilleures manières de fructifier une journée d’au moins 8 heures de travail est de diviser la journée en 4 ou 5 heures de travail avec une grande coupure dans la journée de travail. 

Nous sommes tous influencés par les articles de magazines décrivant les personnes se réveillant à l’aube comme étant des personnes qui “réussissent”. 

En réalité, nous travaillons mieux aux heures de la journée qui nous conviennent le plus pour travailler, toutes les personnes n’ont pas les mêmes besoins au cours de la semaine ou de la journée et certaines travaillent mieux le soir tandis que d’autres sont plus stimulées le matin. 

Selon Dee, une écrivaine basée au Caire, le blocage du temps est une stratégie efficace pour travailler à son rythme : 

“Au lieu d’une liste de tâches, j’ai planifié tout mon travail en blocs de temps. Je vais donc passer deux heures par semaine à programmer mon Pinterest, mais une fois ce temps écoulé, je passe à autre chose. Le blocage du temps me donne un sentiment d’accomplissement et me permet de travailler à mon rythme. Les tâches ne débordent plus ou ne consomment plus la moitié de la journée. Un regard en arrière objectif sur toute la journée met les réussites en perspective et ne laisse pas les échecs les embrouiller.”

Des études démontrent que le multitâche diminue notre concentration et nous rend plus sujets aux erreurs à travers une expérience où des groupes étaient invités à effectuer une série de travaux, les plus lents étaient capables de mieux se concentrer que ceux qui étaient multitâches. 

Se concentrer sur une tâche à la fois augmente la productivité et le fait de regrouper des tâches similaires en blocs de temps améliore la vitesse et la qualité du travail.

Prévenir le stress au travail plutôt que de le gérer est beaucoup plus enrichissant pour nous en termes de santé, de qualité de vie au travail et de performance au travail. 

Sans nous en rendre compte, nous nous infligeons du stress pour des choses parfois pas si importantes dans nos vies professionnelles et personnelles, dans les deux cas cela impacte négativement notre santé et nous empêche de déployer entièrement notre potentiel intérieur. 

Donner du sens au travail permet de l’apprécier et de savourer ces processus. Lorsque nous sommes conscients de ce que nous faisons et de pourquoi nous le faisons, nous pouvons offrir notre énergie de façon illimitée à la tâche concernée. 

Avec l’essor du télétravail, une volonté de mieux organiser son temps de travail de manière plus libre et autonome se fait ressentir. “Etre chez soi, se réapproprier les espaces qu’on a l’impression de fréquenter plutôt que d’habiter” c’est ce que Mona Chollet défend et espère dans son essai “Chez Soi” (2015). 

“On pourrait alterner les périodes de salariat et celles où l’on ferait mille autres choses, les périodes où l’on prendrait part à des activités collectives, rémunérées ou non, et celles où l’on se retirerait à l’écart pour souffler, réfléchir, créer, se reposer, prendre du recul, se ressourcer, passer du temps avec ses proches”. (Mona Chollet)

Parfois ne jamais s’arrêter, ralentit. Nous avons tous besoin de pauses, de vacances mais en plus d’être des besoins vitaux, elles augmentent nos performances, notre concentration et stimulent notre créativité. L’absence de travail est bonne pour la santé physique et mentale. 

Dans son livre “In Praise of Slow”, Carl Honoré décrit les bienfaits du temps libre qui peut être vécu à travers une tasse de thé appréciée à midi : 

“Slow Thinking est intuitif, laineux et créatif. C’est ce que nous faisons lorsque la pression est relâchée et qu’il est temps de laisser les idées mijoter en veilleuse. Cela donne des informations riches et nuancées et des percées parfois surprenantes.”

De nos jours, le temps est un luxe. Ralentir le rythme n’est pas dans les moyens de tout le monde. Laurent Vidal nous rappelle dans son essai que l’intérêt pour le mouvement “slow” (“slow food”, “slow work”, “slow tourisme” ..) est majoritairement partagé par les plus privilégiés. 

Les voix donnant de l’importance à la lenteur se font de plus en plus entendre, “il y a des raisons d’espérer que demain, ne soit plus raillé “l’homme lent” mais un certain “homme pressé, militant quotidien de l’inhumanité”. (Pauline Rochart)

Le secret d’un travail pertinent n’est pas le moment de la journée ni le rythme de travail mais l’équilibre entre notre horloge biologique, nos besoins et le travail. 

Lorsque nous ne misons pas sur un travail chargé pour donner du sens à notre progrès, nous pouvons alors nous concentrer sur notre impact. 

Publié par

Rukiye Kirbas

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