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L’universalité du coaching : du stéréotype à la réalité

Comment définir le coaching aujourd’hui ? 

Qu’est-ce qui a changé depuis son existence à notre époque actuelle ? 

La vraie question est : comment nos croyances définissent le sens du terme coaching ? 

Et si nous prenions du recul pour interpréter de manière plus objective la signification du mot coaching afin d’envisager sa véritable utilité ? 

C’est au début des années 90 que le coaching se diffuse en France, notamment grâce à la traduction des livres de John Whitmore qui était un sportif de haut niveau avant de devenir un coach réputé internationalement. 

En 1994, son livre “coaching for performance, a practical guide to growing your own skills” est édité en France. Il développe dans ce livre la pensée de Timothy Gallwey, enseignant à Harvard qui a élaboré un apprentissage du tennis et du golf axé sur le coaching.

Pour lui, l’entraînement dans un domaine vise la libération du potentiel du joueur afin de le mener à son niveau de performance optimale.

L’appellation souvent utilisée du mot coach dans le domaine des sports de haut niveau pour symboliser l’entraîneur ou le manager trouve ses sources dans l’idéologie de T. Gallwey. 

Entre l’amalgame que nous pouvons faire vis-à-vis de l’action d’un entraîneur ou d’un manager et le coaching, le stéréotype du “faux docteur” pour désigner le coach ou encore la croyance que celui-ci transforme tout tel un magicien, nous sommes bien éloignés d’une définition concrète de la réalité du coaching. 

Nous pourrions penser que le coaching trouve ses racines de l’anglais “to coach” qui est employé pour décrire l’action d’un entraîneur sportif ou d’un manager. 

Ce n’est pas le cas, en réalité son étymologie vient du mot français “coche” dérivé du Kocs hongrois qui signifie “diligence” (Kocs est aussi le nom d’un village hongrois autrefois célèbre pour la qualité de ces carrosses et autres diligences). “Le coach serait donc celui qui aiderait à transporter le coaché vers une destination. C’est donc bien le coaché qui choisit la destination et le coach qui l’aide à optimiser son potentiel pour y arriver du mieux possible” (centre de ressources en économie-gestion de l’académie de Versailles). 

Pourtant il existe de nombreuses définitions du coaching. Christian Husson en a trouvé plus d’une trentaine dans un travail de recensement des principales définitions. Nous pouvons définir de manière réduite et globale le coaching comme l’accompagnement d’une personne dans la quête de ses objectifs. 

En général, le coach identifie une direction à la personne accompagnée pour lui faire prendre par la suite le recul nécessaire à l’anticipation des difficultés et l’aider à mieux vivre les situations déstabilisantes. 

Dans le passé, être accompagné par un coach était un privilège que seuls les cadres de haut niveau pouvaient bénéficier en raison des pressions importantes vécues dans leurs milieux professionnels et de l’impact négatif de celles-ci sur la qualité de leur travail et sur l’équilibre entre leurs vies professionnelles et leurs vies privées. Aujourd’hui, nous pouvons observer l’intervention des coachs dans divers domaines professionnels et pour tout type de profil. 

En France, il existe quatre principales orientations du coaching.

Selon Amélie Rouvin (“clés pour le coaching”), elles sont définies comme ceci : 

  1. L’école de Transformance créée par Vincent Lenhardt, axée sur l’analyse transactionnelle. Selon lui, le coaching est un accompagnement qui s’apparente à celui d’un entraîneur vis-à-vis d’un champion et qui comporte à la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des compétences et des procédures pour libérer l’énergie potentielle chez les personnes. Cette école insiste sur la notion d’accompagnement qui sert de base à la construction de la relation et la notion de potentiel qui permet de développer l’individu. 
  2. L’école de la société française de coaching créée en janvier 1997 pour fédérer les coachs et instaurer un label qualité. Pour la société française de coaching, le coaching est : “l’accompagnement d’une personne à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et de ses savoirs-faire”. Cette approche s’intéresse principalement au champ d’application du coaching et lui donne une orientation professionnelle. 
  3. L’école de la programmation neurolinguistique qui reprend les travaux de la psychologie cognitive et de l’école de Palo Alto. Pour cette école, le coaching est un partenariat systémique qui s’appuie sur des actions et des informations en vue de développer le potentiel et les compétences pour une performance supérieure ou un rôle différent. Cette école cherche à proposer une méthodologie et des outils pour décoder la structure sous-jacente à nos comportements. 
  4. L’école du Dôjô créée par Bernard Hévin et Jane Turner (auteurs du manuel du coaching chez Intereditions et de “fiches pour tout savoir sur le coaching” chez Bréal), le coach est : “Quelqu’un qui voit des opportunités là où d’autres verraient des obstacles. Les interventions du coach visent à ce que l’individu coaché trouve son équilibre et son épanouissement dans tous ses domaines de vie : personnel, professionnel, familial, couple, social. Le coach aide le coaché à parvenir à un mieux-être, à une meilleure lucidité et à une compréhension plus fine de sa problématique personnelle pour lui permettre de reprendre contact avec ses ressources, d’envisager ses problèmes sous un autre angle, de découvrir des alternatives à sa conduite habituelle et générer de nouvelles options. Le coach stimule les ressources intellectuelles et affectives du coaché en l’accompagnant vers la finalité de la démarche de coaching : la réalisation de son projet de vie”. 

François Délivré, auteur du livre “le métier de coach”, tend à élaborer une typologie des différents coachings et à analyser les qualités d’un coach professionnel. De ces recherches, nous pouvons distinguer quatre éléments concernant l’identité professionnelle du coach : 

_ l’identité interne : c’est ce qui appartient au coach et fait de lui une personne unique, c’est-à-dire principalement son identité professionnelle, culturelle et sa structure psychologique. 

_ les compétences professionnelles : c’est la technique au sens large du terme, principalement liée à l’écoute et au questionnement. 

_ le statut : c’est la structure professionnelle adoptée par le coach (indépendant, salarié dans un cabinet, en coopération avec d’autres coachs). 

_ la reconnaissance : c’est l’image que les autres ont du coach, principalement ses pairs et les professionnels en relation avec lui (DRH, dirigeants …). 

Passer de manager à manager coach est bien plus profitable pour soi-même, pour ses collaborateurs et pour l’entreprise.

Selon Amélie Rouvin, les techniques d’écoute et l’approche relationnelle d’un manager coach facilite la performance à condition de respecter les quatres qualités suivantes : 

_ l’équilibre : le manager doit être ouvert à toutes les idées, il doit questionner et partager les informations même si c’est lui qui prend l’initiative et décide. 

_ la spécificité : toutes les discussions se focalisent autour de la notion de performance, tout en prenant en compte la spécificité de chacun des membres de l’équipe pour construire une solution commune. 

_ la co-responsabilité : elle est partagée avec le collaborateur. 

_ Le respect : c’est un des fondamentaux du coaching qui doit s’appliquer dans la relation de management, en particulier à travers la reconnaissance, mais également la façon de développer les solutions. Le manager n’impose jamais d’action mais permet au coaché de prendre du recul et de décider de modifier lui-même son comportement. 

En somme, “être manager coach c’est renoncer à l’attitude directive pour mettre en place une logique coopérative favorisant l’autonomie des coachés” (centre de ressources en économie-gestion, Académie de Versailles). Selon ce centre de ressources en économie-gestion, le comportement de manager coach  permet d’observer des résultats concrets comme : 

_ l’optimisation de la performance du collaborateur ou de l’équipe. 

_ la facilitation d’un climat de travail et de respect, intéressant pour le développement de l’équipe. 

_ l’ouverture à la conduite du changement, surtout dans les situations difficiles. 

_ la favorisation du développement personnel des collaborateurs.  

Dans son ouvrage “profession : coach”, Thierry Chavel précise les avantages de la posture de “leader coach” qui dans la lignée du manager participatif s’approprie une attitude ouverte à la prise en charge de missions nouvelles pour l’entreprise, au sens pédagogique afin de fédérer les autres et à un enthousiasme entraînant. Cette attitude permet de respecter les individus pour rechercher des solutions innovantes de la meilleure façon possible. 

Guillaume Pratte, dans son œuvre “le grand livre du coaching” explique que les managers coachs peuvent être porteurs de la culture du développement et favoriser sa diffusion dans un univers encore orienté vers l’évaluation. 

Cette approche du coaching nous offrirait l’opportunité de découvrir le potentiel interne en chacun de nous et de le développer à travers la mise en place d’une véritable culture du développement. 

Ce qui permettrait de répondre à un besoin d’engagement différent dans les entreprises tout en facilitant le développement de chacun notamment en accordant une place essentielle aux différentes personnalités. La prise de responsabilité individuelle serait alors évidente et non forcée car elle serait sensée pour chaque personne. 

Selon le professeur Pierre Angel qui dirige la formation de coaching à l’université de Paris-VIII, le manager coach doit changer sa façon de travailler en modifiant son niveau d’écoute et en s’interrogeant un peu plus sur ce qu’il ressent au lieu de s’intéresser uniquement au contenu, au processus ou à la vision stratégique. 

Il doit établir des entretiens avec les règles de confidentialité et de respect en suivant les techniques du coaching, en particulier le feed-back.

Dans son mémoire entièrement dédié à la fonction de manager coach, Anne-Laure Delalandre (mémoire ESCP 2004) démontre que la fonction de manager acquiert une nouvelle dimension. Une partie entière est consacrée aux enjeux du manager coach. 

Elle développe notamment la méthodologie CLEAR (contact, listening, explore, action, review) qui permet une progression continue des performances de l’équipe avec un manager coach qui amène ses collaborateurs à se poser les bonnes questions, les aide à progresser par eux-mêmes, fixe un objectif commun en respectant les différences et multiplie les feed-back pour rester au contact de son équipe. 

Le manager coach serait un facilitateur qui aiderait à déléguer, à améliorer la communication et la motivation en animant son équipe. Il serait non pas détenteur de la solution mais révélateur de celle-ci. 

Charles De Testa décrit l’expérience du coaching interne chez IBM (tirée du livre “le Grand livre du coaching”) qui s’est développé en trois étapes en mettant l’accent sur l’accompagnement de la performance des managers et de leurs équipes. À la conjonction de trois approches : business, individu et équipe, il s’y trouverait la valeur ajoutée du coaching à travers l’objectif de succès. Le coaching permettrait de supporter le changement dans le cadre d’une stratégie globale intégrée à l’entreprise. 

Il énonce une métaphore intéressante qui présente le coaching comme “antivirus” des entreprises du troisième millénaire car il permet à la fois d’entretenir un terrain favorable ainsi que le bien-être des personnes et d’intervenir en situation de crise.

Comme le résument si bien Jane Turner et Bernard Hévin dans leur livre “50 fiches pour tout savoir sur le coaching”, avec l’augmentation du nombre de coachs, le coaching tend vers une pratique plus professionnelle. C’est aujourd’hui un véritable métier au sens de Guy Le Boterf avec : 

_ un corpus de savoir-faire et de savoir-être

_ un ensemble de règles morales 

_ une identité permettant de se définir socialement (être reconnu comme coach)

_ une perspective d’approfondissement de ses connaissances et savoirs-faires à travers l’expérience accumulée. 

Aujourd’hui la demande a évolué dans le monde du travail, nous avons besoin d’un coach pour nous retrouver dans un monde où le travail se transforme aussi vite que nos attentes et besoins.

Nous avons besoin de donner un nouveau sens aux activités et à la manière dont elles s’appliquent pour vivre dans un présent sensé et construire un avenir qui aura du sens à la fois pour nous-mêmes et pour tout le monde. Nous évoluons vers un avenir où l’alliance entre le bien-être et le travail deviendra plus que nécessaire. 

L’univers ne cesse de s’épanouir de façon exponentielle à travers une harmonie qui illumine son œuvre. De l’atome à l’immensité des galaxies, de la goutte d’eau à la diversité des forêts, tous sont entraînés naturellement vers le processus créatif, poussés par les lois de la physique et de la vie. Tout comme nous lorsque nous acceptons ces invitations à s’épanouir et à croître. Nous pouvons alors prendre part à cette harmonie et y apporter notre participation. 

Hervé Bellut, auteur du livre “les 7 invitations de l’univers” nous propose une découverte de sept invitations à suivre pour aller vers l’épanouissement de ses potentialités et le mieux-vivre. 

Véritables démonstrations de la sagesse de l’univers, ces invitations se situent au niveau de l’atome, de la chimie et de la biologie mais également dans les comportements humains, individuels et sociétaux. 

En s’appuyant sur son expérience personnelle et sur des éléments scientifiques, l’auteur nous invite à fonctionner en accord avec les lois de l’univers afin de vivre plus en conscience avec tout ce qui nous entoure et évoluer vers une existence plus créative, plus participative et plus harmonieuse.

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Rukiye Kirbas

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Qualité de vie au travail et performance économique

Qu’entendons-nous par qualité de vie au travail ?

Diminution du stress ?

 Réduction de la charge de travail ? 

Augmentation de jours de congés payés ? 

Nous allons voir dans cet article que c’est bien plus que cela, vous pourriez être surpris de l’impact de quelques éléments simples à établir en entreprise sur le bien-être et la qualité de vie au travail des individus. 

La qualité de vie au travail se définit selon l’Accord National Interprofessionnel (ANI, 2013) comme “un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué”.

Cette notion englobe notamment la liberté d’expression au travail, la possibilité d’agir en sachant que son action a de la valeur et est considérée, l’attention portée au contenu réel du travail ainsi que sa valorisation. Elle comprend également des sujets pertinents pour nos sociétés tels que l’égalité professionnelle, la lutte contre les discriminations ou encore la transformation digitale dans un monde qui évolue de plus en plus rapidement. 

Vers la fin des années 70, la notion de “Quality of working life” est popularisée. En France, elle se généralise à partir de 2010, les entreprises commencent alors à intégrer dans leur vocabulaire le terme de qualité de vie au travail (QVT).

Nous observons une corrélation entre QVT et risques psycho-sociaux (RPS) qui sont de puissants déterminants de santé et de bien-être au travail. Cette notion permet d’avoir une vision plus large des responsabilités de l’employeur et une appréhension plus équilibrée et moins anxiogène vis-à-vis du travail. 

Le travail tient une place importante dans nos vies, particulièrement dans la vie des français. En effet, 94% des personnes interrogées en France déclarent que le travail est très ou assez important contre 79% au Royaume-Uni selon l’enquête à grande échelle de d’Evalue (european values in education).

En conséquence, plus ce pourcentage est élevé, plus l’estime de soi, la confiance en soi, la santé physique et mentale et bien d’autres facteurs ont de chances d’être impactés lorsque la situation professionnelle se dégrade. 

Le signe le plus alarmant des conséquences des RPS est l’absentéisme. Même si 90% des actifs déclarent être “dans l’ensemble satisfait de leur travail” (enquête Sumer 2017, Ministère du travail), les arrêts de travail ont augmenté de 5% sur les 5 dernières années (CNAM, 2018). Nous pouvons remarquer une incohérence qui peut être le reflet d’un refoulement, un évitement des RPS qui cause involontairement un éloignement vis-à-vis de la QVT. 

Les études confirment que l’engagement des salariés ainsi que leur implication favorisent la performance. “Le bien-être des salariés serait à l’origine de plus de 25% des variations de performance entre employés” (Wright, 2010). Un des grands principes qui appuie ce lien entre performance et QVT est la théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 2002, Cartwright et Cooper, 2009).

Cette théorie affirme que plus la motivation est “intrinsèque” (réalisation personnelle, accomplissement de soi, fierté du travail bien fait …), meilleures sont les performances au travail. Tandis que lorsque la motivation est extrinsèque c’est-à-dire vient de l’extérieur (gratification, conditions de travail …), l’engagement évolue mais plus lentement et de manière moins stable. 

Les organisations ayant mis en place des approches participatives comportant un dialogue social ont permis une plus grande liberté d’expression et d’autonomie ce qui a amélioré l’implication des salariés. Ces organisations obtiennent de meilleurs résultats selon le “Work Organization and Employee Involvement in Europe, 2013”. 

Nous pouvons observer les liens entre QVT et performance au travail à travers des éléments clés qui sont : l’attractivité des RH, l’engagement, la créativité, la prise d’initiative et la coopération qui créent des équipes plus stables, un travail de meilleur qualité et une organisation plus efficace ce qui provoque une performance durable de l’organisation qui elle-même joue un rôle “effet miroir” des équipes qui ont en conséquence plus confiance et voient leur attachement s’amplifier vis-à-vis de leur organisation. Une forte confiance et un puissant attachement diminuent significativement le stress, l’absentéisme et le turn-over. 

“Les ateliers durables” (collectifs d’intervenants spécialisés dans le champ du bien-être au travail) citent sept dimensions de la QVT : le contenu du travail, les relations envers les collègues, les relations envers la hiérarchie, l’environnement de travail, la relation envers l’organisation, l’articulation vie professionnelle / vie personnelle et l’équilibre personnelle. 

Néanmoins, le contenu du travail est la dimension la plus importante car elle renvoie à la question de l’autonomie, de l’adéquation entre les objectifs et les ressources, à la variété des tâches accomplies et à la charge de travail.

Nous pouvons remarquer que la liberté d’action est un point important pour évaluer mais aussi faire évoluer son travail. Par la suite vient le “soutien social” que l’on retrouve dans le “modèle de Karasek” qui mesure le stress au travail. Selon ce modèle, c’est l’un des trois facteurs majeurs dont dépend la santé des salariés. Puis la capacité d’adaptation des managers aux transformations sociétales, digitales et humaines. Le manager qui est un soutien, un facilitateur peut favoriser la QVT.

L’environnement de travail n’est pas à négliger pour une meilleure QVT, le simple fait d’ajouter une plante dans son espace de travail peut changer le niveau de bien-être, imaginez ce que cela peut faire de transformer son espace de travail en s’adaptant à sa manière de travailler. 

Le sens au travail est souvent oublié, pourtant il est un des leviers puissants de la QVT et de la performance. Les études démontrent que l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle joue un rôle majeur sur le bien-être au travail.

Cet équilibre ne dépend pas seulement de l’organisation de l’entreprise bien qu’elle y joue un rôle déterminant mais dépend aussi de la responsabilité personnelle de chacun en fonction de ses capacités à identifier ses priorités ou encore à s’organiser. Il est important que chaque individu se sente accepté et respecté tel qu’il est dans son milieu de travail, à contrario l’équilibre personnel peut être perturbé. 

Le manager joue un rôle clé dans la QVT, « Le rôle du management, comme celui de la direction, est primordial dans toute démarche visant à améliorer la qualité de vie au travail. Au quotidien, il organise l’activité, fait face aux difficultés rencontrées par les salariés et est un relais essentiel de la politique de l’entreprise » (article 16 dans l’ANI QVT).

Citée ainsi, la QVT vise à concilier les conditions de travail individuelles avec la performance collective de l’entreprise. Historiquement connotée socialement, la QVT est à considérer en termes médico-économiques sous l’angle de la performance selon l’ANI. 

Selon Martin Richer, la nature du lien entre QVT et performance économique est à la fois complexe et dynamique. Complexe car nous retrouvons plusieurs dimensions dans ces deux notions et dynamique car c’est la qualité des interactions entre toutes les parties prenantes de l’entreprise qui crée de la valeur. 

Selon le baromètre des enjeux RSE 2016, réalisé par Malakoff-Médéric et l’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE), 69 % des entreprises mentionnent l’existence de dispositifs en faveur de la santé, sécurité au travail et QVT dans leur politique RSE. Et pour 66 % des entreprises interrogées, les dirigeants estiment que les actions en faveur de la santé et sécurité au travail améliorent les performances économiques de leur entreprise.

Ainsi, la QVT participe à la performance sociale et économique mais s’avance également vers une notion de “performance globale” (Martin Richer) qui regroupe la performance économique, sociale et environnementale. Cette “performance globale” constitue la colonne vertébrale des politiques RSE selon Richer Martin Richer. 

Par exemple, plusieurs entreprises de tailles et de secteurs différents telles que BlaBlaCar, Valeo, Booking.com, Thales, Michelin, Aigle expérimentent de nouvelles stratégies d’organisation du travail. Elles se basent toutes sur un levier se trouvant au cœur de la QVT : la possibilité d’expression et d’action pour les salariés sur leur travail. Ce qui met en lumière la motivation et le sens au travail qui dépend de ce levier primordial. 

Les entreprises s’intéressent à la QVT car elles sont en général sensibles au potentiel de réactivité des salariés face aux aléas du travail (production, variabilité de la demande). Offrir plus d’autonomie permet de s’adapter au nouveau contexte (“mass-customization” …) plus rapidement. Elles se soucient du bien-être et de la motivation de leurs salariés car ces derniers peuvent être souvent en contact direct avec la clientèle et nous pouvons distinguer le lien étroit entre qualité du service client et QVT.

Les entreprises digitales ont conscience qu’elles doivent s’adapter de manière constante à l’actualité de notre monde et aux attentes des nouvelles générations, leur politique d’innovation et de “talent management” passe par la mobilisation de toutes les sources de créativité (Martin Richer).  

La confiance, la considération du travail, la coopération, les capacités réflexives des salariés sont bien des points pertinents pour améliorer la QVT mais ce qui fait la différence c’est “la place centrale donnée à l’autonomie régulée dans l’organisation” selon Martin Richer car c’est la preuve du lien entre QVT et performance économique. C’est aussi la stratégie des entreprises libérées, responsables et du lean management. 

Afin d’approfondir ce lien entre QVT et performance économique, Martin Richer et ses collaborateurs proposent un modèle d’analyse de l’autonomie au travail. Ce modèle examine la nature des marges de manoeuvre dont disposent les employés, qui peut concerner trois dimensions : 

  1. Les tâches qui régulent la forme individuelle (capacité d’intervention sur son propre travail, initiative face aux aléas).
  2. La coopération dans l’activité de travail qui régule la forme collective (expression sur le travail discussion entre pairs). 
  3. La gouvernance qui régule la forme institutionnelle (dialogue social et représentation dans les organes de gouvernance). 

Pour Martin Richer, dans le monde actuel, cette vision large de l’autonomie est déterminante tant pour la résilience des entreprises et des organisations publiques que pour la qualité du travail des salariés. Et c’est en investissant ces trois dimensions que les dirigeants peuvent améliorer la QVT des salariés et la performance économique de l’entreprise. 

il y a dix ans nous parlions de “souffrance au travail” ce qui faisait référence à décrire les salariés comme étant des victimes. Cinq ans auparavant, nous utilisions le terme de “prévention des RPS” qui faisait allusion à percevoir les salariés comme passifs, exposés aux risques sans moyens d’actions.

Aujourd’hui, l’avenir se présente comme une opportunité de mettre en avant la notion de QVT qui offre la possibilité aux salariés d’être acteurs dynamiques et créateurs de leur accomplissement à la fois professionnel et personnel. Selon Martin Richer, c’est parce qu’elle incite à ce basculement que la démarche de QVT constitue un levier de transformation sociale.

Elle incite à recréer les environnements de travail pour renforcer les équipes dans le but qu’elles créent des environnements “capacitants” (Amartya Sen et Martha Nussbaum, 2012), c’est-à-dire des espaces favorisant le pouvoir d’agir des personnes.

En modifiant l’espace, nous modifions aussi notre perception de nous-même à l’intérieur de cet espace. La QVT est d’abord une perception, un ressenti dans une ambiance particulière pour ensuite devenir une réalité à l’aide de moyens d’actions concrets. Notons que sans une prise de conscience rien de tout cela n’est possible.

Les salariés n’attendent pas que l’entreprise fasse leur bonheur mais qu’elle agisse sur ce qu’elle maîtrise : l’organisation du travail, ses conditions de réalisation, l’aménagement du temps de travail pour qu’ils aient l’opportunité de créer leur bonheur.

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Rukiye Kirbas

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Pourquoi l’engagement n’est-il plus à la mode ?

De quel engagement parlons-nous ? 

Aujourd’hui, la perception que nous avons de la notion d’engagement n’a pas vraiment évolué, la réalité est tout autre. En effet, l’engagement résonne toujours à travers une connotation militaire dans nos esprits. Nous avons l’impression qu’un retour en arrière est difficile voire impossible lorsque nous nous engageons. Cette impression est la conséquence de nos croyances sur l’engagement.   

La réalité est que chez la plupart d’entre nous, l’engagement découle d’une motivation personnelle et/ou professionnelle, d’une prise d’initiative et d’une autonomie.

De nos jours, l’engagement n’est plus communautaire mais humanitaire. Lorsque l’engagement ne s’oppose plus à la liberté mais au contraire devient notre liberté, nous pouvons l’inventer et le personnaliser. En l’occurrence, l’engagement pourrait favoriser l’intelligence collective.

L’engagement est marqué par trois caractéristiques selon Martin Richer : 

  1. Il est fondé sur la discipline et l’obéissance ;
  2. Il est irrémédiable (si vous vous « engagez » dans une direction, vos possibilités de faire demi-tour s’amenuisent) ;
  3. Il est passionnel et nous prive de liberté (on s’engage comme on s’attache, comme on affermit les liens).

Ces trois caractéristiques réduisent le potentiel infini des collaborateurs à exprimer des idées, à trouver des solutions, à prendre des initiatives et à utiliser leur esprit critique. 

“Les politiques RH (Ressources humaines) et RSE (Responsabilité sociétale et environnementale) fondées sur l’engagement conduisent à une impasse, celle du sur-investissement unilatéral.

Il faut renverser la logique pour passer à une approche d’« empowerment », c’est-à-dire de pouvoir d’agir et d’intelligence collective. Pour cela, il faut mettre davantage d’implication et de dialogue là où il n’y en a pas assez : dans la société et dans l’entreprise.” (Martin Richer) 

Les attentes mutuelles au sein d’une entreprise qu’elles soient explicites ou implicites sont bouleversées par l’engagement si elles ne sont pas complémentaires, c’est-à-dire qu’un employeur ne peut pas attendre un engagement solide de la part du salarié si lui-même en tant qu’employeur ne s’engage pas à investir dans le “travail durable”. 

Si l’engagement n’est pas mutuel, le “contrat social” est instable.  

La clé pour motiver ses collaborateurs est le sens du travail. Si l’on donne une liberté d’expression, une autonomie et du sens dans le travail, nous pourrions être surpris de la capacité d’une équipe de travail au sein d’une entreprise. 

“Le couple liberté-responsabilité est au cœur de la notion d’engagement individuel et collectif. 

Croire qu’il peut y avoir un engagement sans liberté est un leurre. Croire qu’on peut accepter un engagement sans responsabilité est un leurre aussi. 

Se désintoxiquer de ces deux fausses croyances sera pour le manager de demain une nécessité” cité par un article de mpm. 

Aujourd’hui, beaucoup de stratégies RH sont basées sur “l’engagement individuel” alors que la démarche de RSE (Responsabilité sociétale et environnementale) “s’appuie à la fois sur la responsabilité individuelle et sur l’apprentissage collectif.

Les engagements auxquels conduit la RSE sont des engagements collectifs, qui passent par la responsabilité et la liberté des acteurs.”

Dans un rapport, publié en 1982, le ministre du Travail, Jean Auroux disait : “citoyens dans la cité, les travailleurs doivent l’être aussi dans l’entreprise”.

Dans une interview accordée à Martin Richer, il évoquait “les services de ressources humaines, que je préférerais appeler ‘des Relations Humaines”. “Illustrant sa vision de l’homme au travail comme potentiel plutôt que comme ressource instrumentale.” 

Malgré la mise en place de “démarches participatives, responsabilisation des salariés, dialogue collaboratif, management délibératif, dialogue professionnel, intelligence collective, espaces de discussion, réunions d’expression, forums participatifs, innovation collaborative…”, les personnes concernées ne se sentent pas réellement impliquées. 

Dans l’entreprise comme dans la vie politique, les salarié(e)s pensent majoritairement que les décisions sont prises sans qu’ils aient un réel impact sur ces décisions. 

Voici une hypothèse pertinente soutenue par Martin Richer, Danielle Kaisergruber et Gilles-Laurent Rayssac : 

“Les insuffisances de la pratique de la démocratie au quotidien dans l’espace public et le manque de débats et de participation dans les entreprises se renforcent. Les faibles possibilités d’expression et de dialogue là où l’on travaille ajoutent aux frustrations des citoyens là où ils vivent.”

“Près de 6 Français sur 10 estiment que les mobilisations démocratiques menées par l’Etat ou les collectivités territoriales doivent avoir un impact sur les attentes à l’égard des entreprises.” (Baromètre de l’intelligence collective par BVA pour Bluenove, 2018)

D’après une large enquête nommée “Parlons travail” en 2017 qui a interrogé plus de 200.000 salarié(e)s, “la première attente consistait en la volonté d’avoir son mot à dire, dans le travail et dans le fonctionnement de l’entreprise.” 

Voici les résultats de l’enquête : 

  • 79 % des répondants aimeraient que leur entreprise ou administration ait un fonctionnement plus démocratique ;
  • 73 % d’entre eux veulent participer davantage aux décisions importantes qui affectent leur entreprise ou administration ;
  • 74% préféreraient plus d’autonomie à plus d’encadrement. 

L’enquête indiquait aussi que “les travailleurs qui souffrent le plus au travail sont ceux qui disent ne pas avoir assez d’espace pour s’exprimer ou pour s’organiser.”

“Les enjeux de notre époque imposent de renverser cette logique au profit d’une approche d’« empowerment ». 

 Au même titre que JF Kennedy demandait à ses compatriotes d’être attentifs à ce que chacun peut faire pour son pays plutôt qu’à ce que son pays peut faire pour lui, dirigeants et DRH doivent solliciter l’intelligence collective plutôt que de chercher à obtenir un engagement unilatéral de leurs salariés.” (Martin Richer) 

On peut constater que le terme “d’engagement” n’est plus interprété de la même manière qu’au temps du taylorisme.

 Aujourd’hui l’engagement a changé de signification, il correspond à l’expression libre et l’épanouissement des capacités de chacun afin de faire vivre le potentiel d’une équipe.

 A partir du moment où le management comprend les bienfaits de l’engagement, il ne peut que l’utiliser à bon escient. 

Patrick Bouvard définit l’empowerment ainsi : “l’empowerment consiste en ce que tous les acteurs de l’entreprise – au premier rang desquels les managers – sachent et puissent œuvrer pour que la collaboration, la force du collectif, confère à chacun un pouvoir d’initiative, une capacité d’action et de développement de ses potentiels.

 Ce pouvoir « individuel » est fondé sur le triptyque confiance – autonomie – responsabilité.”

La confiance, l’autonomie et la responsabilité semblent être les points importants d’une performance et d’un bien-être collectif.

 La façon dont ces trois points vont s’accorder dans une équipe peut définir la force de cohésion et d’efficacité de celle-ci. 

Selon le sociologue et philosophe Pierre Lévy, auteur de L’Intelligence collective pour une anthropologie du cyberespace, l’intelligence collective est « une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences ». 

Elle est la « capacité à maximiser la liberté créatrice et l’efficacité collective ». 

 “La démocratie participative est aujourd’hui davantage une injonction qu’une pratique installée.” (Martin Richer)

Entre la réalité et ce qui est dit, il y a un grand fossé.

En effet, les entreprises appliquent des moyens pour augmenter la prise d’initiative et valoriser l’expression de la parole comme les boîtes à idées et les questionnaires mais le résultat reste inchangé : il n’y a pas de changements réels.

 L’intelligence collective peut servir de base solide pour l’élaboration d’une nouvelle culture d’entreprise ainsi que d’une organisation de celle-ci, sans oublier l’innovation qui est très demandée par les salarié(e)s et les dirigeant(e)s. 

 Aujourd’hui, pour mettre en place l’intelligence collective dans les entreprises, on doit analyser et transformer la culture managériale bien trop ancienne qui règne sur le monde du travail. 

Une culture managériale fondée sur la confiance, la coopération, la compétence et l’adhésion est l’avenir d’un système de travail qui respecte l’individu et met en avant son bien-être. 

 La meilleure façon de donner confiance aux salarié(e)s lorsque l’on veut établir un changement positif dans l’organisation de l’entreprise est de soi-même en tant que dirigeant(e) donner l’exemple en s’impliquant personnellement dans notre démarche. 

 On sous-estime souvent les besoins en formation des collaborateurs, tandis qu’une base solide de connaissances et d’apprentissage est indispensable à l’expression complète du potentiel de chacun. 

 Par exemple, la prise d’initiative est une compétence qui comporte des risques d’autant plus si l’on ne détient pas toutes les ressources d’apprentissages nécessaires.

 “Comme le dénote le terme américain « d’empowerment », l’intelligence collective ne peut s’épanouir sans un accompagnement des acteurs en termes d’apprentissage.”

“La démocratisation du travail passe par des procédures de prise en compte des aspirations de chacun, d’échange contradictoires, de règlement pacifié des désaccords et de construction d’un avenir commun.”

La “Raison d’être des entreprises” est une formulation intéressante qui défend l’idée que “les politiques de formalisation et de déploiement de cette raison d’être ne se limitent pas à un échange entre les organes de gouvernance et les instances de directions mais au contraire, se traduisent par un débat participatif associant les salariés au sein de chaque entreprise.” (d’après le rapport Terra Nova). 

L’intelligence collective permet au manager d’insérer les collaborateurs dans le processus de création de valeur de l’entreprise.

 Quand leur avis est pris en compte lors de l’établissement des enjeux et des objectifs, alors nous pouvons apercevoir une coopération d’équipe et une co-création de solutions nouvelles.

Comme l’exprimait Edward Bulwer-Lytton (homme politique et romancier britannique), « le dialogue véritable consiste à s’appuyer sur l’idée de son interlocuteur, non à la démolir », ce qui reflète l’intelligence collective. 

Il est peut-être temps d’évoluer vers une relation multilatérale ou les avis et la parole de tous les collaborateurs sont pris en compte et impactent l’avenir de l’entreprise autant que l’avenir commun et individuel de chacun dans l’entreprise.  

En valorisant l’échange et l’interactivité entre les membres de l’entreprise, nous pouvons établir un “système d’implication” qui sollicite l’intelligence collective. 

Et enfin percevoir la vraie valeur du travail en équipe qui devient un potentiel riche à découvrir tant pour les employeurs que les salarié(e)s.

L’enjeu d’aujourd’hui et de demain reste et sera de donner du sens au travail, un sens qui accomplira les attentes mutuelles des personnes dans le respect, la confiance, la valorisation et l’autonomie.

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Rukiye Kirbas

Les femmes et leur influence dans l’univers du travail

_ Qu’est-ce qu’être une femme aujourd’hui dans le monde du travail ?

_ Comment les femmes influencent-elles l’univers professionnel ? 

_ Contre quoi mènent-elles de lourds combats ? 

_ Comment font-elles face à la construction de croyances sociales autour de stéréotypes ancrés dans nos sociétés ? 

Nous allons répondre à ces questions à travers cet article qui retrace la place de la femme en milieu professionnel, la réalité de ce qu’elle vit quotidiennement et généralement ainsi que les écarts inégalitaires entre les femmes et les hommes au travail. 

Selon le Forum économique mondial, il faudrait environ 136 ans pour atteindre l’égalité entre les hommes et les femmes dans le monde de manière spontanée. 

Le collectif d’expertes “Femmes et Travail” (Welcome to the Jungle) composé de de Lucile Quillet, Laetitia Vitaud, Sarah Zitouni, Elise Fabing, Maïmonatou Mar et Clara Moley, a un seul objectif : Améliorer les conditions et la reconnaissance du travail des femmes. 

Selon elles, être une femme au travail aujourd’hui c’est : 

_ “Voir ses compétences sous-estimées, se heurter sans fin au plafond de verre parce que considérée comme moins légitime et disponible, et rester écartée des postes décisionnaires”. 

_ “Voir son métier moins bien rémunéré, en gagnant 28,5% de moins en moyenne qu’un homme et être considérée, en conséquence, comme le salaire d’appoint, pilier invisible de la société, sans droits ni reconnaissance”.

_ “Courir le risque d’être harcelée sexuellement sur son lieu de travail, souvent dans la plus grande indifférence”. 

_ “Devoir s’ajuster aux besoins de la famille (temps partiel, arrêt de travail, aidants) et s’épuiser physiquement et psychiquement à remplir une double voire triple journée (tâches domestiques, éducation des enfants, soin à la famille), dans un monde du travail qui ignore les problématiques d’équilibre de vie”. 

_ “Etre sur-représentée dans des métiers essentiels (professions du care, caissières, aides soignantes, infirmières, employées d’EHPAD, aides à domicile, femmes de ménage, agentes d’entretien), mais subir la précarité et le risque de pauvreté”. 

_ “Devoir assurer seule l’arrivée d’un nouveau-né pendant huit semaines de congé maternité obligatoires contre seulement sept jours obligatoires pour le père/deuxième parent, perpétuant la stigmatisation de la maternité en entreprise”. 

_ “Manquer de temps et d’énergie pour connaître ses droits, les faire valoir ou savoir se défendre face aux abus”. 

Elles proposent un programme en dix propositions pour changer le sort des femmes dans l’univers du travail : 

1. “Imposer la transparence des salaires en entreprise par type de poste et compétences requises, afin de rendre incontournable le principe “À travail égal, salaire égal””. 

2. “Conditionner l’obtention des aides d’État et la participation aux marchés publics des entreprises au respect des lois pour l’égalité professionnelle que sont la loi Copé-Zimmermann (40% de femmes dans les conseils d’administration et de surveillance) et la loi Rixain (30% de femmes parmi les cadres dirigeants et les

instances dirigeantes d’ici 2027, 40% d’ici 2030 pour les entreprises de plus de 1 000 salarié·es), ainsi qu’à la publication des notes obtenues de l’Index de l’égalité professionnelle”. 

3. “Renforcer l’obligation pour les entreprises d’informer leurs salarié·es sur leurs droits au travail (harcèlement, retour de congé maternité, salaire, etc.), de façon régulière, loyale, exhaustive et évidente”. 

4. “Imposer une condamnation minimale de six mois de salaire bruts versés à la victime en cas de harcèlement sexuel, moral ou de discrimination (contre seulement 7 100 euros en moyenne actuellement pour le harcèlement moral). Afin de protéger les professions à majorité féminine qui sont les plus précaires, la condamnation minimale de six mois de salaire prévue en cas de licenciement abusif doit être appliquée sans critère d’ancienneté”. 

5. “Constituer des Ordres à l’initiative de l’État et ratifier les Conventions progressives de l’Organisation Internationale du Travail pour défendre les professions du lien (petite enfance, vieillesse, nettoyage, etc) et faire plus généralement de la valorisation des métiers essentiels majoritairement féminins et précarisés une priorité, via l’accès à des emplois décents mieux rémunérés et protégés, des ressources pour accéder et défendre ses droits, un système de formation accessible (financement et indemnisation, pédagogies, remplacement) et la reconnaissance des compétences en certifications professionnelles”.

6. “Remplacer les congés paternité et maternité par un seul et même congé « nouveau parent » d’une durée égale (huit semaines obligatoires, jusqu’à seize semaines facultatives) pour le parent 1 et le parent 2”. 

7. “Faire de l’accueil petite enfance, qu’il soit collectif ou individuel, un droit pour les parents d’enfants de 0 à 3 ans et permettre ainsi aux femmes de ne pas avoir à sacrifier leur vie professionnelle en quittant le marché du travail pour pallier le manque de ressources publiques”. 

8. “Créer pour chacun des parents un congé parental longue durée de 240 jours, fractionnable et valable jusqu’aux 6 ans de l’enfant, rémunéré à 80% du salaire, inspiré du modèle suédois”. 

9. “Instaurer un « droit à l’équilibre de vie », reprenant la Charte de la parentalité en entreprise de l’Observatoire de la qualité de vie au travail, dans la prolongation du droit à la déconnexion existant afin de créer une culture du travail inclusive et conciliable avec une vie personnelle”. 

10. “Intégrer au programme de l’éducation nationale et aux compétences socles du Code du travail (insertion professionnelle, et vie sociale, civique et culturelle) des cours « d’apprentissage de l’autonomie » qui intègrent l’éducation domestique (primaire), la gestion financière, les bases du droit du travail (collège)”.

Descendons maintenant au cœur du problème avec Sandro De Gasparo (ergonome) qui propose une réflexion poussée sur la division sociale du travail entre les femmes et les hommes et appelle à une transformation du modèle économique, social et culturel du travail. En mettant en avant une discussion profonde entre les sciences du travail et “l’éthique du care” qui permet de reconsidérer l’organisation du travail avec une devise phare : “ la coopération devenant un principe directeur exigeant ”, il nous offre la possibilité de percevoir les dysfonctionnements inégalitaires du travail entre les hommes et les femmes tels que des “symptômes d’une transformation profonde et nécessaire des activités productives et du rapport subjectif au travail et aux rapports sociaux organisés par le travail, dans une période de changement structurel de notre économie”. (Intervention de Fabienne Brugière lors d’une conférence intitulée “Le genre au travail”). 

L’objet du travail de Fabienne Brugière était de découvrir la manière dont le sens du travail vivant, la référence à l’activité et de ses implications (subjectives et collectives) permet de penser l’affaiblissement possible des impacts négatifs dû aux normes genrées. Son hypothèse de travail consistait à comprendre les violences genrées, devenues plus visibles, non pas comme le problème mais comme des symptômes du changement sociétal, économique, des activités de travail et du rapport entretenu envers le monde professionnel actuel. 

“L’éthique du care peut être appréhendée comme l’ambition d’aller au-delà de la réflexion sur la division sociale du travail entre les hommes et les femmes, pour orienter un changement plus profond du système de valeurs qui organise la société. Il s’agit d’aller au-delà d’un rééquilibrage des positions relatives entre les sexes, déterminées par les assignations de “genre”, pour reconsidérer le système de valeurs à partir duquel est pensé le travail, comme activité créatrice de valeur, d’identité (colonne vertébrale de la santé psychique) et de lien social” (Sandro De Gasparo). 

L’enjeu ne serait pas seulement de questionner la place des femmes par rapport à celle des hommes, mais d’approfondir les sens de la fonction et la valeur des activités

“genrées” (relation, soin, éducation, service) dans une optique de renouvellement social à travers tous les défis démocratiques, économiques, écologiques et sociaux. 

Selon Fabienne Brugière et Sandro De Gasparo, “l’éthique du care est une proposition de changement de paradigme social et culturel qui coïncide avec la sortie de la pensée de la modernité industrielle et l’entrée dans une nouvelle pensée, encore balbutiante, en mesure de nous permettre d’affronter les enjeux climatiques et environnementaux, professionnels et sociaux, que l’actuelle crise sanitaire précipite.” 

Si dans les combats pour l’égalité entre les hommes et les femmes, ce sont surtout les femmes qui ont à se mobiliser pour prendre la parole et pour s’organiser, dans la vision de l’éthique du care, un effort ne passant pas inaperçu devra être accompli par les hommes pour leur permettre de s’approprier une “place” nouvelle dans le climat professionnel de la relation, de l’écoute, de la sollicitude et d’un rapport plus “sensible” au monde. 

Carol Gilligan (éthicienne et psychologue) propose la perspective “d’une voix différente pour penser la question morale des relations humaines, celle d’une éthique située, attentive à la singularité d’une situation où des personnes sont en relation, réhabilitant la place des émotions et d’une rationalité ancrée dans le corps, dans l’affectivité, dans la relation à l’autre” dans son entreprise. Lors de ces travaux en psychologie sur le développement du sens moral chez l’enfant, elle constate que “les chercheurs (hommes) attribuent systématiquement un degré de maturité plus important aux garçons. Leur capacité à appréhender des dilemmes moraux en mobilisant un raisonnement instrumental est considérée comme supérieure à celle des filles, qui ont tendance à passer par une narration de la situation, en explorant la voie d’une conciliation possible des protagonistes grâce au dialogue”. Cette attitude est alors considérée par les chercheurs comme “naïve”. Mais selon Carol Gilligan, elle aurait tout aussi bien pu être considérée comme plus mature.

“Cette appréciation différente entre le traitement d’un problème à partir d’une approche instrumentale (logique formelle) vs. une approche sensible et relationnelle (dialogique) renvoie bien davantage à la grille de lecture des chercheurs qu’à un problème de développement psychologique”. (Carol Gilligan). 

Gilligan propose de se baser sur le point de vue des jeunes filles pour mobiliser un déplacement du système de valeurs par lequel nous nous percevons à travers les reflets alimentés par les relations sociales. 

L’éthique du care renvoie à une perspective transformationnelle forte du modèle économique et sociétal du travail. Quand nous savons que l’activité de travail a un caractère universel dans sa sensibilité au monde et envers autrui, nous ne pouvons nous empêcher de repenser la question des formes de reconnaissance que construit le modèle économique dominant, comme conception du travail et de la création de valeur. 

L’éthique du care rejoint le projet d’une économie de la relation de service et de la coopération afin de répondre aux systèmes de fonctionnements du monde actuel ( bien-vivre alimentaire, confort de l’habiter, éducation, culture). 

“La valeur n’est ici plus liée aux biens et aux volumes, mais à la pertinence des réponses au regard des besoins et des vulnérabilités des personnes, désormais très articulés avec les équilibres de notre environnement. Or la pertinence se construit en situation, dans la relation, et non pas à distance. C’est ainsi que ce qui est déjà à l’œuvre dans le travail vivant ordinaire, comme volonté de « bien faire » au-delà du travail prescrit, comme attention aux usages de ce que l’on fabrique, comme effort de répondre aux singularités de la situation de ses interlocuteurs, devient un levier stratégique de création de valeur”. (Sandro De Gasparo). 

Selon De Gasparo, si la coopération est l’attention qu’on porte à l’activité des autres dans sa manière de travailler, alors la relation à l’autre dans le travail n’a rien d’un “paternalisme” ou d’une “posture maternante” créés par les normes du genre, mais elle

consiste dans la possibilité de s’épauler réciproquement pour produire une solution pertinente au vue de la situation. Le renforcement des ressources immatérielles du travail demande alors un caractère stratégique. 

L’éthique du care offre “un point d’appui précieux pour organiser un mouvement de construction d’une nouvelle orientation de développement socio-économique, ne relevant pas d’un cahier des charges idéologique et prescriptif, mais d’une grille de lecture nous permettant d’ouvrir les yeux et de reconnaître que l’essentiel de ce dont nous avons besoin est en partie déjà là, depuis longtemps, sinon depuis toujours dans les multiples dynamiques de l’activité qui, en cherchant à rendre service prennent soin de la vie et de la capacité des personnes à vivre bien”. (Sandro De Gasparo). C’est en plaçant la question du sens au travail au cœur de nos modes de pensées et de nos façons de travailler que nous pouvons rééquilibrer la balance de la qualité de vie au travail et de la productivité. En déployant nos capacités flexibles d’adaptation au monde, nous pouvons tous espérer et réaliser un univers professionnel égalitaire tant en termes de différence entre les hommes et les femmes qu’en termes d’écart parfois vertigineux entre santé au travail et productivité.

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Rukiye Kirbas

Les pensées négatives au travail : Que pouvons-nous en faire ?

  • Qu’est-ce que des pensées négatives ?
  • Comment impacte-elles nos vies professionnelles et personnelles ?
  • En quoi les pensées négatives peuvent nuire à notre productivité et à notre bien-être au travail ?
  • La question que tout le monde se pose : “Comment lutter contre ces pensées négatives ?”


La vraie question est :
Doit-on lutter contre ces pensées ou doit-on prendre conscience de leurs effets pour parvenir à contrôler l’attention qu’on leur accorde ?

Nous allons répondre à ces questions dans cet article, à travers une compréhension profonde des pensées négatives en passant par leurs effets qui transforment nos vies de jours en jours et de nos comportements vis-à-vis de ces pensées qui jouent un rôle clé dans la qualité de vie, le bien-être et la productivité.

“Je n’apprends plus rien”

“Je ne suis pas reconnu à ma juste valeur”

“Je n’ai le temps de rien faire”

Ce genre de pensées négatives ont un effet sur nos ressentis, nos émotions et c’est précisément nos comportements, c’est-à-dire l’attention et le temps que nous leur accordons qui vont déterminer notre mal-être ou notre bien-être de manière générale.
Vous l’aurez deviné, le problème ne vient pas des situations ou des événements “troublants” que nous vivons, mais de nos pensées.


L’élément subtil dans toute cette histoire, c’est la prise de conscience. Nous n’avons en général pas conscience du pouvoir de contrôle dont nous disposons sur nos pensées positives et négatives. Lorsqu’un événement négatif survient, il pose souvent un problème qui a une durée limitée (en général courte), en revanche ce qui détériore à long terme notre santé mentale et physique c’est le temps que nous passer à ruminer, réfléchir sur les pensées négatives.

“Ce qui trouble les hommes, ce ne sont pas les choses, ce sont les jugements qu’ils portent sur les choses.” (Epictète, édition 1875).

(Epictète, édition 1875).


Lorsque nous nous sentons pris au piège par plusieurs pensées négatives, alors se met en place selon Emilie Amic (formatrice et coach, auteure du livre “Façonne ton Job”), un cercle vicieux qui s’auto-entretient :

  • Un événement se produit de manière ponctuelle et génère des pensées négatives qui perdurent dans le temps.
  • Ces pensées négatives envahissent notre cerveau et notre concentration se focalise totalement sur elles.
  • Ces pensées négatives influent sur notre humeur et nos ressentis émotionnels, elles engendrent le plus souvent des sentiments de colère, de déprime, de découragement, d’angoisse, de peur …
  • Ces émotions négatives nous submergent et affectent nos actions et nos comportements (maladresse, paralysie d’action, sous-performance, stress, baisse d’estime de soi …).
  • Ces comportements dysfonctionnels renforcent alors nos pensées négatives (on est “nul”, “incompétent”, un “imposteur”, tout le monde va s’en rendre compte …).

Et le cycle recommence…

Bien sûr, il ne suffit pas de prendre conscience de ce cercle vicieux pour en sortir. Il y a plusieurs méthodes de thérapies qui aident à surpasser ce phénomène.


Vous avez probablement tous déjà entendu parler de la thérapie cognitive. C’est une thérapie qui permet de lutter contre la dépression en faisant face aux pensées négatives.


Selon Emilie Amic, cette thérapie demande un effort de vigilance important car “nous avons
tellement l’habitude de nous laisser envahir par nos pensées négatives qu’elles en deviennent presque automatiques et occupent sans vergogne tout notre espace mental”.


La thérapie cognitive propose de modifier nos pensées pour les faire “passer” de “négatives” à “positives”. En partant du principe que nos pensées impactent nos ressentis et émotions, la thérapie a pour objectif d’obtenir une influence positive des pensées sur les émotions et les humeurs afin d’améliorer la santé mentale et le bien-être.


Emilie Amic précise que notre cerveau nous joue souvent des tours en matière de pensées
négatives en appliquant à notre analyse d’une situation (nos pensées sur cette situation) une ou plusieurs distorsions.


Selon elle, dans le contexte des pensées négatives, c’est une interprétation biaisée d’une situation dans laquelle nous sommes “bloqués” dans une vision négatives des choses qui nous entourent.


Il existe plusieurs distorsions, cinq d’entre elles sont les plus courantes (Emilie Amic) :

  1. Le “tout ou rien” (fait de croire que si les choses ne sont pas, ou ne se déroulent pas,
    comme nous le voulons alors c’est nécessairement un échec).
  2. La sur-généralisation (fait de déterminer nos comportements futurs, le plus souvent
    contre-productifs en nous basant sur un ou quelques événements passés négatifs). Grand
    classique de la distorsion que l’on repère souvent par l’utilisation des adverbes “toujours”
    et “jamais”.
  3. L’omission sélective (application d’un filtre mental à nos pensées qui ne laisse passer que
    le négatif). Même s’il y a du positif, impossible pour nous de le voir ou de le considérer
    car on ne se concentre que sur les détails négatifs.
  4. Le “don de voyance”ou de “télépathie” (le cerveau croit qu’il est devin et qu’il peut lire
    les pensées des autres). C’est notre propension à imaginer de manière totalement
    arbitraire et sans n’avoir aucune preuve, aucun indice pour les étayer, les pires scénarios
    ou les pires pensées chez les autres.
  5. Le tandem exagération / minimisation (fait de s’attribuer toute la responsabilité des
    erreurs et aucun crédit pour les succès). Cette distorsion est souvent en lien avec le
    syndrome de l’imposteur.

Il est fort probable qu’un grand nombre d’entre nous s’est déjà reconnu dans ces distorsions.


Emilie Amic nous offre un exercice en trois étapes pour faire face aux pensées négatives :

  1. Écrire toutes les pensées négatives qui nous occupent l’esprit à l’instant T.
  2. Identifier les distorsions dans nos pensées.
  3. Remplacer les distorsions par des affirmations plus réalistes.
  4. Agir si nous le pouvons pour tout d’abord surmonter la peur ou l’angoisse puis vaincre
    les effets des pensées négatives.

Que l’on aime son travail ou pas, on a tous déjà ressenti des émotions négatives au travail. Que ce soit l’environnement de travail ou un dossier difficile à traiter, les sentiments négatifs ressentis causent souvent du stress et impactent la motivation, la productivité et le bien-être des personnes selon les sciences cognitives et psychologiques.


D’après les statistiques, 60 à 80 % des accidents du travail sont attribuables au stress.
L’ APA (American Psychological Association) estime que le coût global du stress au travail
s’élève à 500 milliards de dollars par an pour l’économie américaine.


L’ INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail) nous rappelle que le stress a un coût, principalement social. Entre les dépenses de soins, celles liées à l’absentéisme, aux cessations d’activité et aux décès prématurés, son coût a été estimé en 2007 entre 2 et 3 milliards d’euros.


Selon Patricia Harteneck (psychologue clinicienne), “il est primordial de mettre le doigt sur les émotions négatives avant de les combattre. En choisissant quelles pensées sont importantes et inutiles, nous commençons à choisir les sentiments que nous voulons ressentir”.


Selon Ben Martin (psychologue clinicien) : “combattre les pensées négatives permet de se sentir mieux et de répondre à différentes situations de la meilleure des façons”.

Il nous suggère de les affronter objectivement en nous posant les questions suivantes :

Est-ce que cette pensée est vraie ?
Est-elle importante ?
Est-ce qu’elle est utile ?

Joe Wilner (psychothérapeute) explique que l’écriture réduit fortement les pensées négatives et aide à réguler les émotions : “Un exercice en particulier vous aidera dans les situations difficiles. Repensez à un moment heureux lors des dernières 24 heures et écrivez dessus en détaillant au maximum pendant 5 minutes”.


Patty O’Grady (Professeure en psychologie) précise que la visualisation d’éléments positifs
permet de court-circuiter les pensées négatives et de bloquer les épisodes de stress.
Les pensées négatives ne nous font pas déprimer, c’est l’attention et le temps que nous passons à réfléchir sur ces pensées qui mènent le plus souvent à une dépression. Jaclene Zauszniewski (professeure en soins infirmiers en santé communautaire et doyenne associée à la formation doctorale) a élaboré une brève enquête en 8 points pour aider les personnels de soins de santé à identifier les schémas de pensée dépressifs qui peuvent conduire à une dépression grave s’ils ne sont pas identifiés et traités tôt.


L’échelle de cognition de la dépression de Zauszniewski (DCS) comporte des items sous forme de question sur l’impuissance, le désespoir, l’absence de but, l’inutilité, l’impuissance, la solitude, le vide et l’insignifiance (échelle allant de “tout à fait d’accord” à “tout à fait en désaccord”).


Selon Jaclene Zauszniewski : « Les cliniciens ont besoin de lignes directrices et de mesures pour savoir quand la pensée négative a atteint un point de basculement et a commencé à dégénérer en dépression clinique ».


Selon elle, l’un des principaux indicateurs de dépression sont les pensées négatives excessives.


Suite à une étude menée sur des enfants âgés de 8 à 18 ans, concernant les effets des pensées négatives et positives sur l’anxiété, les chercheurs ont démontré que les pensées négatives comptaient parmi les indicateurs les plus puissants par rapport à l’anxiété.
Une seconde étude, cette fois menée sur des jeunes conseillers a révélé l’existence d’une
corrélation entre des pensées négatives et un niveau élevé d’anxiété.

De plus, il a été démontré que des pensées positives étaient associées à un niveau d’anxiété réduit et à de meilleures performances lors d’entretiens professionnels.
En 1998, lors de la finale NBA, alors qu’il ne restait que 18 secondes de jeu, Michael Jordan a mis le dernier panier et ce fut une victoire.
Ce qui est impressionnant et important à retenir durant ces 18 secondes, c’est ce qui se passait dans la tête du joueur bien plus que sa performance physique : « Quand j’ai intercepté ce rebond, mes pensées étaient très positives » (Michael Jordan dans le livre “The Mindful Athlete de George Mumford, psychologue du sport de l’équipe Michael à l’époque).
L’équipe de Michael Jordan a travaillé durant des années avec le psychologue Mumford à la
pratique de la pleine conscience en maîtrisant le pouvoir de la pensée positive (auto-persuasion, affirmations positives).
Si les pensées négatives ou positives d’un sportif influencent ses performances sur le terrain, qu’en est-il alors de notre efficacité professionnelle au travail ?


Dans une étude menée sur le thème de la pensée positive et de l’image mentale, les chercheurs de l’université de l’Arizona ont émis l’hypothèse qu’une gestion de la pensée constructive, qui inclut les pensées positives, peut améliorer l’efficacité des employés et de l’entreprise.
D’après Antoine Pelissolo (psychiatre et professeur des universités) : “les pensées positives
protègent des effets néfastes du stress. Elles permettent d’en réguler les conséquences et de trouver un juste dosage au travail, pour ne pas se laisser déborder. On apprend à mieux se connaître, à mieux cerner ses ressources, et à se concentrer sur les tâches auxquelles on est aptes. En somme, on apprend à être plus efficace et surtout, on sait dire stop quand cela s’avère nécessaire.”

Dans une étude menée sur des cadres au chômage, visant l’accroissement du réemploi à travers une formation d’auto-orientation verbale, deux groupes ont été formés. Le premier groupe a reçu une formation pour éliminer les pensées négatives, tandis que le groupe témoin n’a reçu aucune formation. Neuf mois plus tard, 50% de ceux qui avaient reçu la formation pour éliminer les pensées négatives avaient retrouvé un emploi, contre 1% du groupe témoin.
Ethan Kross (psychologue), a mis en évidence lors de son étude sur la distanciation de soi que le fait de parler de soi à la troisième personne améliore notre capacité à réguler nos pensées et nos sentiments. Et lorsqu’il s’agit de l’appliquer à un événement anxiogène, cela peut nous aider à considérer celui-ci comme moins effrayant et à être plus indulgent envers soi-même.


“La positivité ne change pas simplement le contenu de votre esprit, elle
élargit l’éventail des possibilités”.

(Barbara Fredrickson, chercheuse et auteur du livre “Positivity”).


Selon le Dr. Pia Callesen (Thérapeute spécialisée en thérapie métacognitive, directrice de clinique au Danemark et auteure du livre “Vivez plus, Pensez moins !”), la thérapie métacognitive est la meilleure méthode pour se prémunir des pensées négatives :

“La déprime et la dépression ne sont pas le fruit de la rencontre entre le patrimoine génétique, l’environnement et les pensées négatives, mais résultent de stratégies mentales et comportementales erronées. Si nous passons plusieurs heures par jour à penser à, parler de, traiter et analyser nos expériences et émotions négatives (ou à chercher des solutions à nos problèmes émotionnels), alors elles risquent de nous faire sombrer dans la dépression”.


La thérapie métacognitive consiste à en faire le moins possible avec nos émotions et pensées et non en faire plus avec la tentation “d’analyser” les pensées pendant des heures pour trouver une solution.


Les patients du Dr Callesen ayant diminué significativement la durée qu’ils accordaient tous les jours à leurs pensées négatives, notamment en ruminant sur ces pensées, s’estiment se sentir significativement mieux qu’avant et n’ont plus de symptômes dépressifs. D’après Pia Callesen, la clé se cache dans notre capacité à choisir intentionnellement de monter ou non dans le wagon de la “pensée déclenchante” (pensée déclenchant des émotions fortes, souvent le cas des pensées négatives).


Lorsque nous décidons de monter dans le train d’une de nos pensées déclenchantes, par exemple “ma vie n’a pas de sens”, alors nous commençons à ruminer sur cette pensée et cela peut prendre quelques minutes comme plusieurs heures, nous avons le pouvoir et le contrôle de l’attention et du temps que nous décidons d’accorder ou non à ces “pensées déclenchantes”. Il n’est jamais trop tard pour quitter le train, et il est fortement conseillé de le quitter rapidement.


Finalement, peut-être réfléchissons-nous plus que nous le devons à la question des pensées négatives qui nous traversent l’esprit. Elles n’ont jamais cessé d’exister et de traverser notre esprit, je retiens votre attention sur le mot “traverser”. Les pensées négatives sont comme des voitures sur une aire d’autoroute, elles la traversent et ne s’arrêtent pas, à moins que nous décidions d’en arrêter une. C’est alors que se produit un accident.

Plus la voiture reste immobilisée longtemps plus les chances que l’accident s’aggrave augmentent.
Vous l’aurez compris, pour éviter les effets néfastes des pensées négatives, il faut veiller à ne pas créer d’embouteillages sur l’autoroute de notre esprit.

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Rukiye Kirbas

La vitesse au travail : lenteur et réussite, est-ce un bon combo ?

  • Qu’est-ce que le travail lent ?
  • Quel rapport entretenons-nous avec le rythme du travail aujourd’hui ? 
  • Comment le fait d’être lent au travail peut avoir plus d’impact sur notre performance et notre santé ? 
  • La lenteur est-elle une caractéristique subissant une discrimination sociale au-delà d’une discrimination en milieu professionnel ? 

Nous allons découvrir dans cet article l’histoire de notre relation au travail à travers notre rapport au temps et à la vitesse qui a été et continue d’être au cœur de nos modes de fonctionnement professionnels. 

Nous savons à quel point il est malsain et improductif de se précipiter dans la vie, et pourtant nous ne pouvons nous empêcher de nous mettre une pression pour aller toujours plus vite afin de gagner du temps. 

Lorsque nous parlons de “travail lent” ou “slow work” dans quelconques situations, nous nous retrouvons très souvent face à des personnes ou des articles qui nous offrent des conseils sur la manière d’aider les travailleurs lents à accélérer les choses. 

Dans le passé et encore aujourd’hui, l’activité humaine est souvent considérée comme un indicateur de valorisation d’une personne. Le stress est même régulièrement glorifié aux Etats-Unis et dans la culture occidentale le plus souvent. 

Malgré les méfaits causés par le stress au travail (absentéisme, erreurs ..) et le coût engendré par ce stress (des milliards d’euros), de nombreuses cultures d’entreprise continuent de renforcer ces valeurs sur le travail de plus en plus rapide.

Selon une étude sur la perception de la lenteur réalisée par Sparkup (plateforme de travail collaboratif), nous pouvons observer plusieurs constats : 

Premièrement, les Français ont majoritairement l’impression d’être rapides pour réaliser leurs tâches professionnelles. 

46% estiment être “rapides” au travail, tandis que 43% se considèrent “normaux” et 11% “lents”. “47% des interrogés pensent que la lenteur au travail est synonyme d’inefficacité.” Pour 29% d’entre eux, la lenteur au travail s’assimile à de la paresse. 

Deuxièmement, nous observons un paradoxe dans lequel plus des trois quarts des travailleurs français soit 84% pensent que la rapidité n’est pas synonyme de réussite. Elle est même source de stress selon 57% des interrogés.  

Dans la vie professionnelle, cette nécessité de la rapidité peut s’avérer stressante et contre-productive car on oublie souvent d’évaluer la qualité du travail et son efficacité dans le temps” (Vincent Bruneau, CEO de Sparkup).

Pauline Rochart, consultante indépendante et spécialiste du futur du travail et des organisations développe une réflexion fondamentale après avoir lu l’essai sur “les Hommes lents” de l’historien Laurent Vidal : “Et si un retour de la lenteur était la clé pour retrouver qualité de vie et bien-être au travail ?”

A travers l’exemple de l’événement médiatique où un éboueur parisien, assoupi sur le rebord d’une vitrine, se fait prendre en photo à son insu. Le cliché posté sur twitter fait réagir son employeur qui décide de le licencier. L’affaire fait alors grand bruit. Elle est révélatrice de la réalité de notre époque : “ Dans le paradigme néo-libéral mondialisé, dormir est un truc de losers” ( Jonathan Crary, universitaire américain). L’historien Laurent Vidal retrace dans son essai “Les Hommes lents, Résister à la modernité, XVe – XXe siècle” (2020) l’histoire de ces “Hommes lents”. 

“La figure de l’Homme moderne, prompt et efficace s’est imposée à partir du XVe siècle. Depuis, on n’a jamais cessé de valoriser la vitesse et de vouloir dominer ceux qui refusaient de “suivre le rythme”. Cette fascination pour la rapidité est aujourd’hui à son paroxysme dans le monde du travail.” (Pauline Rochart)

Dans l’histoire du passé, nous pouvons constater que les lents n’ont pas toujours été discriminés. La racine latine du mot lent est “lentus”, ce qui renvoie à ce qui était flexible, sans rigidité. Les poètes l’employaient pour désigner tout ce qui ne se laissait pas transformer facilement. Aujourd’hui, on parlerait plus de “résilience”. 

C’est au Moyen Âge chrétien que les théologiens ont commencé à associer “lenteur” et “paresse”. Puis la Réforme protestante arriva et condamna la lenteur en valorisant le travail : “L’Homme n’a pas été créé pour être oisif mais pour travailler” (Martin Luther). C’est alors que la vitesse fut associée à la modernité économique et au progrès humain. 

A travers des stéréotypes racistes comme “on compte généralement dans les Antilles qu’il faut trois noirs pour faire le travail d’un blanc”, une culture de la vitesse s’est développée dans l’imaginaire de manière stéréotypée, loin de la réalité.

Les “lents” sont alors représentés comme des rebelles refusant de se plier à la discipline du travail et les “rapides” comme faisant partis des “puissants”. 

Quand on parle de révolution industrielle, on pense à l’invention de la machine à vapeur. Pour Laurent Vidal, “c’est bien le chronomètre qui constitue la plus grande innovation des sociétés industrielles”. 

“Le pouvoir social des horloges (et des contremaîtres) exerce sur les travailleurs une contrainte forte. L’organisation scientifique du travail induit que chaque geste doit être efficace, il ne doit pas y avoir de perte (de temps, et donc d’argent).”

“Refuser de suivre ces cadences infernales devient alors une forme de résistance” (Pauline Rochart)

Le fait d’introduire des ruptures de rythme dans la norme sociale a toujours été propre aux “hommes lents”. Dans un chapitre dédié à la musique, Laurent Vidal fait remonter à la surface l’origine de la samba et du jazz, nés dans les bas-fonds des ports de Rio et de la Nouvelle Orléans où les travailleurs migrants testaient un autre rapport au temps. “Non plus un temps qui domine mais un temps qui libère” (Vidal). Il raconte comment la musique et la danse deviennent une manière de résister, de se réapproprier le temps, de “ré-exister”. 

La souffrance au travail est fortement liée au “travail empêché” (terme utilisé par Yves Clot) qui signifie que les employés voudraient avoir le temps et les moyens de bien faire leur travail. 

Nous sommes nombreux à vouloir nous détendre, ralentir le temps après une journée intense de travail, et avons tous nos propres méthodes. Mais qu’en-est-il de l’adaptation de notre horloge biologique au rythme de travail ? 

A l’époque de la révolution industrielle, la journée de travail de huit heures popularisée par Henry Ford était basée sur le temps de fonctionnement optimal pour les machines et les lignes d’assemblage. 

Ce n’était pas un modèle scientifique basé sur la recherche d’une productivité optimale, mais c’est ainsi que les usines étaient gérées à l’époque.

Aujourd’hui, nous savons que les Hommes travaillent plus efficacement dans des intervalles de 90 minutes chacun avec une pause de 20 ou 30 minutes entre eux. Sans oublier que l’énergie que nous ressentons est tout aussi significative que le nombre d’heures que nous travaillons.

Les études démontrent que la plupart des personnes sont capables de travailler avec  concentration environ 4 ou 5 heures par jour. Une des meilleures manières de fructifier une journée d’au moins 8 heures de travail est de diviser la journée en 4 ou 5 heures de travail avec une grande coupure dans la journée de travail. 

Nous sommes tous influencés par les articles de magazines décrivant les personnes se réveillant à l’aube comme étant des personnes qui “réussissent”. 

En réalité, nous travaillons mieux aux heures de la journée qui nous conviennent le plus pour travailler, toutes les personnes n’ont pas les mêmes besoins au cours de la semaine ou de la journée et certaines travaillent mieux le soir tandis que d’autres sont plus stimulées le matin. 

Selon Dee, une écrivaine basée au Caire, le blocage du temps est une stratégie efficace pour travailler à son rythme : 

“Au lieu d’une liste de tâches, j’ai planifié tout mon travail en blocs de temps. Je vais donc passer deux heures par semaine à programmer mon Pinterest, mais une fois ce temps écoulé, je passe à autre chose. Le blocage du temps me donne un sentiment d’accomplissement et me permet de travailler à mon rythme. Les tâches ne débordent plus ou ne consomment plus la moitié de la journée. Un regard en arrière objectif sur toute la journée met les réussites en perspective et ne laisse pas les échecs les embrouiller.”

Des études démontrent que le multitâche diminue notre concentration et nous rend plus sujets aux erreurs à travers une expérience où des groupes étaient invités à effectuer une série de travaux, les plus lents étaient capables de mieux se concentrer que ceux qui étaient multitâches. 

Se concentrer sur une tâche à la fois augmente la productivité et le fait de regrouper des tâches similaires en blocs de temps améliore la vitesse et la qualité du travail.

Prévenir le stress au travail plutôt que de le gérer est beaucoup plus enrichissant pour nous en termes de santé, de qualité de vie au travail et de performance au travail. 

Sans nous en rendre compte, nous nous infligeons du stress pour des choses parfois pas si importantes dans nos vies professionnelles et personnelles, dans les deux cas cela impacte négativement notre santé et nous empêche de déployer entièrement notre potentiel intérieur. 

Donner du sens au travail permet de l’apprécier et de savourer ces processus. Lorsque nous sommes conscients de ce que nous faisons et de pourquoi nous le faisons, nous pouvons offrir notre énergie de façon illimitée à la tâche concernée. 

Avec l’essor du télétravail, une volonté de mieux organiser son temps de travail de manière plus libre et autonome se fait ressentir. “Etre chez soi, se réapproprier les espaces qu’on a l’impression de fréquenter plutôt que d’habiter” c’est ce que Mona Chollet défend et espère dans son essai “Chez Soi” (2015). 

On pourrait alterner les périodes de salariat et celles où l’on ferait mille autres choses, les périodes où l’on prendrait part à des activités collectives, rémunérées ou non, et celles où l’on se retirerait à l’écart pour souffler, réfléchir, créer, se reposer, prendre du recul, se ressourcer, passer du temps avec ses proches”. (Mona Chollet)

Parfois ne jamais s’arrêter, ralentit. Nous avons tous besoin de pauses, de vacances mais en plus d’être des besoins vitaux, elles augmentent nos performances, notre concentration et stimulent notre créativité. L’absence de travail est bonne pour la santé physique et mentale. 

Dans son livre “In Praise of Slow”, Carl Honoré décrit les bienfaits du temps libre qui peut être vécu à travers une tasse de thé appréciée à midi : 

“Slow Thinking est intuitif, laineux et créatif. C’est ce que nous faisons lorsque la pression est relâchée et qu’il est temps de laisser les idées mijoter en veilleuse. Cela donne des informations riches et nuancées et des percées parfois surprenantes.”

De nos jours, le temps est un luxe. Ralentir le rythme n’est pas dans les moyens de tout le monde. Laurent Vidal nous rappelle dans son essai que l’intérêt pour le mouvement “slow” (“slow food”, “slow work”, “slow tourisme” ..) est majoritairement partagé par les plus privilégiés. 

Les voix donnant de l’importance à la lenteur se font de plus en plus entendre, “il y a des raisons d’espérer que demain, ne soit plus raillé “l’homme lent” mais un certain “homme pressé, militant quotidien de l’inhumanité”. (Pauline Rochart)

Le secret d’un travail pertinent n’est pas le moment de la journée ni le rythme de travail mais l’équilibre entre notre horloge biologique, nos besoins et le travail. 

Lorsque nous ne misons pas sur un travail chargé pour donner du sens à notre progrès, nous pouvons alors nous concentrer sur notre impact. 

Publié par

Rukiye Kirbas

Relations Hommes-machines au travail

  • Que nous apporte véritablement les machines ?
  • Quel lien entretenons-nous avec l’intelligence artificielle ?
  • Pourquoi cette relation homme-machine devient de plus en plus importante dans l’univers du travail ?
  • L’intelligence artificielle complète-t-elle l’Homme ou bien n’est-elle que la continuité de nos capacités innées et acquises ?

Nous allons découvrir les réponses dans cet article. En croisant les effets
contradictoires de la technologie sur les Hommes et à travers les liens dynamiques qui
ne cessent d’évoluer et de se construire entre machines, outils et Hommes, nous allons
explorer les relations Hommes-machines et l’impact de celles-ci sur les Hommes en
milieu professionnel.

Depuis la révolution industrielle du 19ème siècle, deux bilans peuvent être mis en avant
par rapport aux machines :

  1. La machine aide l’Homme en lui permettant d’évoluer, d’apprendre, de
    progresser en devenant toujours plus efficace.
  2. La machine bannit certaines personnes aux problématiques du travail à la
    chaîne, au chômage et à la pauvreté.

Ces deux constats qui s’opposent provoquent naturellement des sentiments
contradictoires chez les êtres humains vis-à-vis des machines et de la modernisation
technologique qui ne cesse de s’accélérer.

Aujourd’hui, nos comportements envers les machines (ici considérées comme toute
technologie, allant des machines d’usine aux portables, ou de la connexion internet à
l’intelligence artificielle) et la manière dont nous les utilisons démontrent concrètement
deux tendances selon Thomas Maître (expert Chatbot B2B et CEO de Vizir) :

  1. L’Homme est de plus en plus proche de la machine au sens littéral comme au
    sens figuré, les machines sont de plus en plus dans nos environnements et se
    rapprochent de plus en plus de nos dimensions humaines (émotions, feedback,
    partage de connaissances, échanges, intéractions, communications).
  2. L’Homme fait preuve de plus en plus d’anthropomorphisme vis-à-vis de la
    machine.

Selon Thomas Maître, la machine peut être vue comme un simple outil.
Depuis l’ère préhistorique, l’Homme a développé plusieurs outils qu’il a affiné au fil du
temps et n’a jamais cessé d’en avoir besoin jusqu’aujourd’hui.

Les outils lui ont permis d’économiser et de multiplier sa force afin de construire le
monde à sa manière. Ils lui ont permis de faire le bien mais aussi le mal dans un monde
en continuel développement.

Aristote décrit l’idée selon laquelle l’outil donne l’opportunité à l’Homme de devenir un
Homme complet.
Ce n’est donc pas seulement l’un qui crée l’autre mais bien les deux qui se façonnent et
se construisent mutuellement.

L’Homme est intelligent et a une grande capacité d’adaptation à son environnement et
aux situations mais il n’a pas la capacité de “faire” ce que l’outil peut faire.
Que l’outil soit une machine ou un objet, il y a bien une réciprocité dans la relation entre
l’Homme et la machine.

Selon Thomas Maître, la machine (au sens large de la technologie) est de plus en plus
vital pour l’Homme.
Maîtriser la culture technologique devient de plus en plus indispensable pour s’adapter
et vivre dans le monde qui nous entoure, c’est aussi une nécessité professionnelle.

Dans la majorité des emplois, l’utilisation d’un ordinateur est essentielle, et ce dans tous
les secteurs.
Les agriculteurs utilisent l’intelligence artificielle pour améliorer leur rendement (smart
farmer), les ouvriers travaillant dans les usines interagissent principalement avec des
logiciels qui actionnent les machines, tandis que dans le secteur tertiaire pratiquement
toutes les tâches sont basées sur le numérique.

“L’humain doit s’adapter au tout robotisé” (Thomas Maître).

Tous ces outils technologiques ne sont pas seulement présents dans nos vies
professionnelles mais aussi omniprésents dans nos vies personnelles.
A tel point qu’il existe aujourd’hui une peur appelée nomophobie qui se manifeste par la
peur extrême d’être séparé de son portable.
Et de nos jours, la plupart des personnes deviennent anxieuses simplement par le fait
d’oublier leur téléphone à la maison.

Cette anxiété n’est pas forcément irrationnelle quand on sait que le smartphone
remplace de nombreux outils anciennement matérialisés comme l’agenda, la boîte mail,
la montre, les relations sociales centralisées sur les réseaux sociaux, les médias, les
divertissements …

Tout devient tellement plus rapide et économique en termes d’apprentissage qu’on peut
se demander pourquoi retenir des informations alors qu’une simple recherche sur
Google peut nous donner la réponse ?
Pourquoi se donner la peine d’acheter et de ranger des CD alors que tous les titres sont
accessibles sur Spotify ?

Les machines ont créé des besoins qui n’existaient pas forcément dans l’ancien temps
comme le besoin d’être constamment en contact avec notre entourage.
Est-ce une bonne chose ? Parfois oui, d’autres fois peut-être pas.

Ce besoin a permis à beaucoup de personnes d’être rassurées en un temps record de
la santé et du bien-être d’un proche se trouvant sur un autre continent lors d’un tsunami
par exemple, mais pour certaines personnes, ce besoin est devenu un calvaire car s’il
n’est pas contrôlé il peut se transformer en anxiété d’autant plus s’il le destinataire ne
répond pas.

De nos jours, la cadence est très rapide, sans notre téléphone lors d’une journée
quotidienne de travail nous serons sûrement très intelligent mais nous ne pourrons pas
faire grand chose comme l’a souligné Aristote.

Alors à quel genre de relation nous attendons nous avec les machines dans le futur ?
Elles sont de plus en plus proches physiquement de nous, partout dans nos
environnements.

La montre connectée assure le contact permanent entre notre corps et la machine, le
portable devient tellement performant qu’il est parfois semblable au prolongement de
notre bras.

Concernant les joueurs de jeux vidéos, le contact avec les machines a créé pour
certains des modifications physiques sur leur corps, il existe aujourd’hui des
ostéopathes qui se sont spécialisés dans l’étude des mains des joueurs de jeux vidéos.

Les machines se sont installées dans nos vies et ont pris une place privilégiée de façon
progressive mais aussi rapide.
Et la majorité d’entre nous avons accepté parfois même sans nous en rendre compte,
mais rares sont les personnes ayant contesté l’existence des machines dans nos vies
car nous considérons généralement qu’elles améliorent nos vies et sont utiles.

“Nous vivons avec, de plus en plus par nécessité pratique que par réel choix” (Thomas
Maître).

Est-ce éthique ? C’est une question qui suscite de grands débats.
Eclairons la question à travers un exemple pertinent de Peter Singer (professeur,
philosophe et éthicien de renommée internationale) concernant l’interaction entre
technologie et bioéthique :

Dans les années 1950, le respirateur a été inventé et a permis de maintenir en vie des
patients qui ne pouvaient pas respirer sans assistance (technologique).
Cet appareil continue de sauver des vies, mais qu’en est-il des patients qui ne
reprennent jamais conscience ou qui ne peuvent plus vivre sans assistance respiratoire
? Ce problème éthique s’est posé avec plus d’acuité dans les années 1960, lorsque le
docteur Christian Barnard démontra qu’il était possible de sauver des vies en
transplantant le cœur d’un patient sur un autre.

Alors la question se posa : “Que faire des patients sous respirateur qui ne reprendront
jamais conscience et dont le cerveau ne réagit plus ? Faut-il les maintenir sous
respiration artificielle pour le restant de leurs jours ou faut-il débrancher le respirateur et
les laisser mourir ?”

La solution a consisté à modifier notre définition de la mort.
Jusque-là, selon la législation en vigueur, un individu était déclaré mort lorsqu’il ne
présentait plus de rythme cardiaque, de pouls et de respiration.

Il a suffit d’ajouter à cette définition l’arrêt irréversible de toutes les fonctions cérébrales
pour pouvoir prononcer le décès officiel de certains patients sous respirateur.

Encore plus important, grâce à cette nouvelle définition, il est devenu possible de
prélever les organes de patients artificiellement maintenus en vie alors que leur cœur

battait encore et d’utiliser ces organes pour sauver d’autres vies. Ce qui est incroyable
c’est que cette décision ne rencontra que très peu d’opposition à l’époque.

“Je nourris l’espoir que nous mettrons la technologie au service de l’amélioration de
notre qualité de vie, et ce d’une manière plus équitable afin de venir en aide aux plus
démunis. C’est dans ce domaine que nous avons le plus à apporter.” ajoute Peter
Singer.

Thomas Maître pose la question de la limite de l’intégrité physique, selon lui l’intégrité
du corps humain est une limite éthique (et pour l’instant légale) à cette proximité.

Tous les outils centralisés dans notre portable pourraient un jour devenir des outils
centralisés dans notre corps par des dispositifs tels que les neuroprothèses par
exemple.
Mais il semble que ce soit la limite éthique pour nombre de personnes d’après lui.

En revanche, cette limite éthique varie selon les cultures, certains voient des
potentialités extrêmes dans ce type de dispositif en matière de progrès, d’efficacité,
d’amélioration de l’être humain, de développement, tandis que d’autres craignent une
dénaturation de l’humain.

En France par exemple, le droit à l’intégrité physique est constitutionnel.
L’article 16-1 du code civil indique que le corps humain est inviolable, indisponible, il ne
peut faire l’objet d’un contrat.

Thomas Maître pose alors les questions suivantes :
_ Si la machine entre dans l’Homme, fait-elle partie du corps humain ?

_ Si oui, la machine devient indisponible, et donc le droit de propriété ne s’appliquera
plus sur elle ?

Bien sûr, cette limite éthique varie selon le domaine concerné.
Dans le milieu médical, la proximité extrême de la machine est généralement
éthiquement acceptée.

En 2014, le premier cœur électronique a été implanté sur l’Homme.
Nous remarquons alors l’utilité pour sauver des vies humaines.
L’article 16-3 du code civil indique qu’il ne peut être porté atteinte à l’intégrité du corps
humain qu’en cas de nécessité médicale pour la personne. Le consentement est alors
indispensable.

“Un bracelet GPS à la sortie de prison nous paraît lui beaucoup plus acceptable qu’une
puce GPS qui demande une intervention chirurgicale pour être enlevée. Pour sauver
c’est d’accord, pour surveiller il en est hors de question” énonce Thomas Maître.

Selon lui, la suite logique à tout cela serait le cyborg.
Généralement humain, le cyborg est un être augmenté par des ajouts mécaniques au
sein de son corps.
Le mot cyborg vient de la contraction de “cybertenic organism” (organisme
cybernétique).

Au commencement dans les années 60’, le cyborg était imaginé pour survivre dans des
environnements extraterrestres.
Aujourd’hui, ce terme est utilisé au niveau scientifique, de nombreux membres et
organes de notre organisme peuvent être remplacés par des prothèses.

Le transhumanisme nous ouvre alors de nouvelles portes, les personnes désirant
annuler les faiblesses propres à l’être humain grâce aux progrès technologiques se
multiplient.
Elon Musk mise sur des neuroprothèses permettant l’amélioration de nos capacités
mentales et cognitives.

Pour l’instant, les prothèses bioniques sont principalement envisagées comme des
dispositifs médicaux.
Mais nous concevons aisément de les utiliser un jour pour la création de corps
améliorés qui pourraient nous permettre éventuellement de multiplier exponentiellement
nos capacités physiques naturelles comme porter des choses plus lourdes, aller plus
vite ou encore vivre plus longtemps.

Nous pouvons remarquer la vitesse incroyable à laquelle certains patients amputés
s’adaptent à un nouveau membre technologique qui leur est accordé, et cela
notamment nous le devons à notre grande capacité d’adaptation qui nous a permis de
survivre comme le dirait Darwin.

Cela a pu développé des questions pertinentes que ce sont posées quelques grands
noms dans l’univers des technologies :

_ Ne pouvons-nous pas déjà être considérés comme des cyborgs ?

_ Tous ces outils technologiques que nous utilisons quotidiennement, que nous ne
quittons même plus pour aller nous coucher, ne nous rendent-ils pas déjà plus
mécanisés ?

Il y a un sujet sur lequel travaillent de nombreux chercheurs : l’optimisation de la
communication entre la machine et l’humain.
La relation Homme-machine se développe notamment grâce à l’optimisation de la
communication entre l’humain et la machine.

L’objectif est que nous puissions interagir le plus simplement et le plus intuitivement
possible avec les machines.
C’est dans cette vision que la plupart de nos appareils sont tactiles qu’ils sont dotés de
la reconnaissance faciale (ce qui nous fait économiser le fait de devoir taper un code
avec nos mains à chaque déverrouillage du portable).

L’AFIHM (Association Francophone d’Interaction Homme-Machine) travaille notamment
sur l’application de la reconnaissance faciale sur les portables.
Les modes d’interactions deviennent de plus en plus transparents et les systèmes de
plus en plus adaptés à nos capacités physiques, cognitives et sociales.

Laurence Devillers (professeure en IA à la Sorbonne université et chercheuse au
CNRS), conjugue la technologie à la psychologie et à la sociologie.
Les robots s’occupant des personnes âgées ont par exemple besoin d’inspirer de la
confiance à ces dernières.

L’envie de créer de l’émotion dans la machine pour adapter son comportement aux
émotions et aux humeurs de l’être humain est née en 1997 avec le mouvement
d’anthropomorphisme au MIT.

La machine peut reconnaître les indices émotionnels (verbaux ou non verbaux) et faire
de l’humour afin de diminuer le stress de son interlocuteur.
L’impression d’empathie est nécessaire à la confiance, même si ce n’est qu’une
simulation.

Nous pouvons aussi imaginer la transposition des émotions dans les ordinateurs, par
exemple lorsque ces derniers mettent du temps à accomplir une action, ça nous
rassurerait bien qu’ils nous parlent pour que l’on soit plus patient.
La machine devient alors humanisée.

“Quand Alexa nous répond, on aurait presque envie de lui dire merci” (Thomas Maître).

Selon la théorie du roboticien Masahiro Mori dans les années 70, l’humanisation de la
machine a une limite appelée “la vallée de l’étrange” (ou vallée dérangeante).

Selon lui, à partir d’un certain degré de ressemblance anthropomorphique d’une
machine, celle-ci devient dérangeante pour l’humain.
Autrement dit, plus un robot nous ressemble, plus les indices essentiels à la
différenciation entre la machine et l’humain (battements de cœur, souffle, voix assez
neutre) nous mettent mal à l’aise.

Ainsi, en théorie, une personne humaine sera plus à l’aise face à un robot ayant un
aperçu clairement artificiel que face à un robot ayant une apparence humaine (peau
humaine, vêtements, visage).

Selon Thomas Maître, un robot dans la vallée de l’étrange est jugé comme un humain
au comportement anormal, étrange.
La machine ne doit donc pas être trop humanisée pour inspirer la confiance, ou alors
l’être beaucoup plus, assez pour qu’elle puisse être confondue avec un réel humain.

C’est dans cette démarche que des robots comme Nao ou Peppers ont été conçus, en
n’ayant que peu de caractéristiques communes avec les humains.

Thomas Maître considère important de parler de la mécanisation de l’Homme
parallèlement à l’humanisation de la machine.

L’une des définitions du vivant qu’il cite est la suivante : “ensemble constitué par des
éléments ou organes remplissant des fonctions différentes et coordonnées”.
“Le mécanisme, la machine, peut quant à lui être défini comme un ensemble de pièces
agencées pour produire ou transmettre un mouvement”.

Descartes, quant à lui, a conclu que l’humain pouvait être considéré comme une
machine, en faisant un parallèle entre la montre et l’arbre notamment : “lorsqu’une
montre marque les heures par le moyen des roues dont elle est faite, cela ne lui est pas
moins naturel qu’il est à un arbre de produire ses fruits”.

Le mécanisme cartésien défend l’idée selon laquelle les êtres vivants sont comparables
à des machines.

La technologie est de plus en plus accessible pour la majorité des pays du globe,
financièrement mais aussi en termes d’utilisation.
Les appareils électroniques dont nous disposons sont de plus en plus performants,
avec une taille de plus en plus réduite et coûtent de moins en moins chers.

Cela provoque chez les êtres humains “un besoin grandissant d’efficacité des
machines”.
“Nous sommes par exemple de plus en plus pressés. Deux minutes pour que notre
ordinateur démarre nous semble être une éternité, alors qu’il y a quelques années
seulement c’était le plus rapide sur le marché” (Thomas Maître).

Finalement, nous sommes en constante recherche d’appareils encore plus performants
qui deviennent plus rapidement obsolètes.

Selon Thomas Maître, cette exigence se couple à une confiance en la machine.
La machine a plus de fonctionnalités, donc plus de responsabilités.
L’Homme s’attend à ce que son réveil sonne à 8h, il lui fait confiance pour assurer cette
mission.

Pourtant, la technologie ne nous inspire pas toujours confiance, par exemple une
“machine-médecin” utilisant l’IA (intelligence artificielle) pour établir un diagnostic sera
en théorie plus fiable qu’un vrai médecin (avec internet l’IA aura accès à tous les
couples diagnostics-symptômes, tandis que le vrai médecin n’aura connu que quelques
centaines de cas dans sa vie).

Mais malgré cela, dans les domaines appelant une dimension sociale comme la
médecine, l’humain semble indispensable pour la plupart des personnes.

Un deuxième exemple, le pilotage automatique d’un avion est en théorie plus efficace
que le pilotage d’un humain.
Mais il y a toujours un pilote à bord de l’avion, car en cas de conflits avec un passager
par exemple, l’humain pourra agir et parce que nous avons naturellement moins
confiance en la machine qu’en l’humain.

Günther Anders (philosophe allemand et autrichien), parlait de “honte prométhéenne”
qui se définit par une prise de conscience accablée que l’Homme n’est pas à la hauteur
des machines qu’il a produite.

Certains comme Hiroshi Ishiguro s’émerveillent en créant leur propre “jumeau
robotique”, tandis que d’autres sont anxieux de l’omniprésence incessante des
machines.
Selon les différents points de vue, la machine peut nous remplacer ou nous améliorer.
“Elle peut être vue comme un golem (être artificiel qui assiste et protège son créateur)
ou comme une menace” (Thomas Maître).

Nous pouvons déjà tous remarquer le remplacement des humains par les machines
dans certaines situations de travail comme chez Amazon où l’Homme ne porte plus
mais conduit la machine qui elle porte.

“D’un autre côté, ne pouvons nous pas considérer que la communication à longue
distance grâce à nos téléphones nous “améliore” socialement, nous rende plus humain
? Ou bien que les connaissances infinies sur le monde entier, disponibles en quelques
clics, nous rendent plus intelligents ?
Évidemment à ce sujet on peut aussi considérer que la machine remplace notre
mémoire, qu’on prend donc moins la peine de retenir les choses et donc de faire
fonctionner notre cerveau” (Thomas Maître).

La réponse à ces questions entraîne un débat clé qui met en lumière l’influence de la
technologie sur nos capacités humaines les plus centrales, ainsi que sur les

comportements de dépendance vis-à-vis des machines et de la relation évolutive que
l’on entreprend avec elles.

Cette relation dépend de la machine mais aussi de la personne concernée.
Les habitudes et objectifs de vie ne sont pas identiques pour tout le monde, ils
définissent et dessinent en amont la relation et l’interaction entretenue avec la machine.

Selon Peter Singer, “Il est temps de réfléchir à la manière d’instaurer une société
caractérisée par un volume de travail bien moins important pour les humains mais
capable de réaliser des gains de productivité et de les mettre au service de la
collectivité.
Par exemple au moyen d’un régime universel de revenu minimum, le tout en comblant
le besoin de se sentir utile qu’éprouve tout individu. Ce défi sera extrêmement difficile à
relever”.

Il évoque une hypothèse pertinente : “Peut-on envisager que ces machines super
intelligentes, dans l’hypothèse où il s’agirait d’êtres doués de conscience, aient en
elles-mêmes une valeur intrinsèque équivalente, voire supérieure, à la nôtre ?
La plupart d’entre nous rejetteront cette idée, en raison peut-être d’un parti-pris instinctif
en faveur de notre propre espèce.
Cette perspective doit assurément nous inciter à une réflexion plus profonde”.

La conscience serait alors peut-être la seule chose qui pourrait nous différencier des
machines potentiellement sur-développées dans un avenir proche ou lointain.

Mais qu’en est-il des objectifs ? Les humains, en général, ont des objectifs assez précis
ce qui leur permet d’accomplir plusieurs actions et parfois même de justifier leurs
actions prises dans un but précis.
Dans le cas où le robot serait doué de conscience, pourrait-il avoir des objectifs précis
indépendamment de sa programmation ? Pour quelles raisons en aurait-il ? Comment
justifierait-il ces actions ? Serait-ce éthique ?

Nous avançons déjà très rapidement en matière de technologie, est-ce possible de
ralentir ou de faire demi-tour ?
D’après l’industrie 5.0, c’est incohérent et impossible.

James Jardine (rédacteur et fournisseur de solutions logicielles dans le cloud) définit
l’industrie 5.0 ainsi : “C’est un terme qui se rapporte à la coopération et aux interactions
entre humains, robots et machines intelligentes.
Il s’agit de robots qui aident les humains à travailler mieux et plus vite en tirant parti de
technologies avancées comme l’Internet des objets (IoT) et les Big data.
L’industrie 5.0 ajoute une touche humaine personnelle aux piliers de l’automatisation et
de l’efficacité de l’industrie 4.0”.

Selon Marc Beulque (vice-président des opérations internationales de Rogers),
“L’industrie 5.0 reconnaît que l’être humain et la machine doivent être interconnectés
pour répondre à la complexité future de l’industrie manufacturière et à une hausse de la
personnalisation par le biais d’un processus de fabrication robotisé et optimisé”.

Le CESE (Comité économique et social européen) abrège la situation comme ceci :
“l’essor de l’automatisation robotique est inévitable”.

Selon ce comité qui constate que l’Europe est en retard par rapport à la Chine (où il
existe déjà une usine entièrement peuplée de robots sans un seul humain) et aux
Etats-Unis dans le domaine des technologies en plein développement comme
l’intelligence artificielle, “l’union européenne devrait accueillir la numérisation à bras
ouverts pour le bien des consommateurs, des fabricants et des employés”.

Selon James Jardine, la question n’est pas de savoir si un industriel peut tirer profit du
fait que son personnel travaille aux côtés de robots, mais comment il peut tirer le
meilleur parti des nouvelles technologies pour bénéficier de façon optimale des
interactions homme-machine.

Aujourd’hui et demain ce qui est important c’est de rester conscient de l’impact des
technologies sur nos comportements, nos capacités mentales et cognitives, nos
émotions, notre intégrité physique, nos capacités interactionnelles et sociales ainsi que
sur notre degré de conscience.

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Rukiye Kirbas

Environnements capacitants et management

  • Qu’est-ce qu’un environnement capacitant ? 
  • Quel lien peut-il avoir entre management et environnement capacitant ? 
  • La clé de l’émergence des talents se cacherait-elle dans notre environnement de travail ? 
  • Quel rôle jouerait le contexte de la situation sur nos réelles capacités en milieu professionnel ? 

Nous allons le découvrir dans cet article à travers un voyage temporel qui nous submergera au cœur de la relation que nous entretenons avec notre environnement.  En passant par une compréhension de l’impact des environnements de travail sur notre pouvoir d’être et notre pouvoir d’agir, nous ressortiront de ce voyage avec un point de vue élargi et riche sur nos capacités et nos “capabilités” (Amartya Sen). 

La notion d’environnement capacitant s’appuie sur l’approche par les “capabilités” développée par l’économiste Amartya Sen. 

Selon lui, les “capabilités” sont les libertés réelles de mener une vie que l’on a des raisons de valoriser. Cette définition nous renvoie à la relation qu’une personne entretient avec son environnement. 

Au cœur de sa théorie, Sen se pose une question centrale : quel est le lien entre “capabilités”, capacité d’agir et liberté ? 

D’après lui, la “capabilité” est l’ensemble de ce que peut faire un individu réellement à un moment donné qu’il en fasse usage ou non. La liberté réelle serait, selon lui, la possession de “capabilités” permettant à chacun de faire des choix dans tous les aspects de la vie. 

Ainsi, le résultat de ces choix serait le bien-être et la liberté subjective et propre à chacun. Le choix réel d’utiliser ces options est un facteur clé de l’émergence des “capabilités” et par conséquent d’un pouvoir d’agir conscient et enrichissant en termes de développement personnel, bien-être et parcours professionnel. 

Comment apprenons-nous et agissons-nous ? 

Il y a de nombreux facteurs externes et internes aux individus qui influencent en permanence nos façons d’être, nos comportements, nos attitudes, nos émotions et nos performances. 

Comme l’expliquent François Ric et Dominique Muller dans leur livre “La cognition sociale”, l’environnement social nous expose à toutes sortes d’informations, il guide notre comportement, influence nos capacités de régulation, qui elles-mêmes influencent nos performances. 

Ces auteurs démontrent que cette influence se fait à travers la comparaison sociale (comparaison avec des autruis spécifiques) ou à travers des comparaisons intergroupes et la réputation d’infériorité de certains de ces groupes (ici entre en jeu l’effet de menace du stéréotype).

Ce que l’on peut tirer des travaux de Ric et Muller, c’est qu’ils illustrent l’impact souvent négligé de l’environnement social sur les individus, ce qui peut potentiellement remettre en cause l’impression de libre arbitre. 

Revenons à la notion précise de « capabilité », celle-ci mettrait en lumière l’action en situation, elle permettrait aux compétences d’être activées en prenant forme d’une façon singulière dans le contexte de la situation. 

La “capabilité” serait dans l’entre-deux entre les moyens offerts par l’environnement, les ressources internes à l’individu (capacités cognitives ..) et les résultats de notre action. 

Comme le dit Solveig Fernagu-Oudet, sociopédagogue et maîtresse de conférence en science de l’Éducation : “la capabilité n’isole ni l’individu, ni les conditions de l’action, ni l’environnement dans lequel se situe l’action”.

Il y a des “environnements capacitants, incapacitants et décapacitants, (Fernagu Oudet). 

Selon elle, l’environnement capacitant se focalise sur le “pouvoir d’agir” des personnes en considérant que l’exercice effectif d’un pouvoir d’action dépend à la fois des possibilités (ressources externes) offertes par l’environnement et des capacités propres à chacun (ressources internes) à exercer ce pouvoir ( bagage expérientiel, compétences, désir d’agir, perception des possibilités d’action, capacité de 

projection ..).

En nous appuyant sur la notion de “capabilités”, nous pouvons percevoir le croisement entre ce que l’individu est capable de faire et ce que son environnement le rend capable de faire. 

Fernagu-Oudet définit l’environnement capacitant comme : “un environnement favorable au développement du pouvoir d’agir des individus”, elle considère cet environnement comme un facteur de développement humain qui a pour objectif principale l’accroissement des choix des individus. 

Selon elle, pouvoir agir et pouvoir d’agir se distinguent par le fait que le pouvoir agir renvoie aux dimensions environnementales de la compétence (je peux le faire, j’en ai les moyens) alors que le pouvoir d’agir renvoie aux dimensions croisées et indissociables du “vouloir, pouvoir, savoir agir” (je peux le faire, je veux le faire, je sais le faire, et j’en prends les moyens). 

Elle défend l’idée que pour rendre un environnement de travail ou de formation capacitant, il n’est pas seulement question de mettre des ressources à disposition mais il faut aider les individus à mobiliser et utiliser les ressources qui sont à leur disposition. Il faut penser l’environnement en termes de ressources utiles, de possibilités données mais aussi penser aux moyens offerts aux individus afin qu’ils mobilisent leurs capacités pour exploiter cet environnement. Il est question de savoir comment on rend les individus capables d’apprendre, et d’analyser comment les individus s’approprient ces ressources afin d’optimiser leurs possibilités d’action. 

D’après elle, un environnement capacitant doit susciter l’envie d’apprendre, donner la possibilité d’exercer ses compétences et d’en acquérir de nouvelles. C’est un environnement qui “met en capacité de”, qui est “capabilisant”,  et place les individus en situation de développer leur compétence à développer des compétences (pouvoir d’agir).

Pierre Falzon, docteur en psychologie, ergonome, professeur au centre de recherche sur le travail et le développement et titulaire de la chaire d’Ergonomie et neurosciences du travail ajoute qu’un environnement capacitant permet aux individus d’élargir leurs possibilités d’action. 

Jocelyn Beaucher, directeur de la division santé et sécurité en milieu de travail définit les environnements capacitants comme des “environnements non seulement sécuritaires et favorables pour la santé physique mais aussi pour la santé mentale, des environnements favorisant la résilience, qui sont propices au développement et à la valorisation de chacun”.

Mais les ressources mises à notre disposition ne sont pas suffisantes pour nous faire agir, pour nous donner envie d’agir. 

Selon Fernagu-Oudet, une ressource pour qu’elle soit ressource doit être convertie en capacité d’action, avec capacité de choix.

Elle doit être convertie à partir de “facteurs de conversion” (ensemble de facteurs qui facilitent ou entravent la capacité d’un individu à faire usage des ressources à sa disposition pour les modifier en réalisations concrètes). 

Ces facteurs peuvent être individuels (sexe, âge, expérience, niveau de formation …), sociaux (héritage social de l’individu, équipe de travail ..) ou environnementaux (contraintes et/ou opportunités géographiques,, contexte culturel, moyens techniques, organisation du travail ..).

“Ces conditions ont tout à la fois des dimensions individuelles, sociales, environnementales et organisationnelles. Ces facteurs de conversion peuvent être internes ou externes à l’individu” (Fernagu Oudet, 2012).

Un exemple de mise en perspective des environnements capacitants : Dans un article datant de 2019, Marc Nagels observe des plateformes de formation à distance et donne un exemple concret du fonctionnement des facteurs de conversion à travers l’utilisation d’une LMS (Learning Management System) en français on parle de “plateforme d’apprentissage”. 

Nagels a démontré comment un environnement capacitant pouvait aider les apprenants à mobiliser les ressources ainsi que leur pouvoir d’agir. 

En France, le concept d’environnement capacitant s’est fait entendre en 2005 par Pierre Falzon, avec l’ergonomie constructive.

Falzon qui s’intéresse à l’étude de la santé et du bien-être au travail, définit un environnement capacitant comme “un environnement qui permet aux personnes de développer de nouvelles compétences et connaissances, d’élargir leurs possibilités d’action, leur degré de contrôle sur leur tâche et sur la manière dont ils la réalisent, c’est-à-dire leur autonomie”.

Selon lui, en ergonomie, trois regards peuvent être portés sur la notion d’environnement capacitant : 

  1. un regard préventif, non agressif pour l’individu préservant ses capacités futures d’action. 
  2. un regard universel prenant en compte les différences entre les individus (anthropométrie, âge, sexe, capacités, maladie ..) afin de diminuer les inégalités et favoriser l’inclusion et l’intégration sociale. 
  3. un regard développemental favorisant l’autonomie, l’efficacité, le développement des savoirs et de nouvelles compétences permettant d’élargir ses possibilités d’action et de contrôle sur la tâche et l’activité.

Les ressources externes (provenant de l’environnement) et internes (provenant de nous-mêmes), lorsqu’elles sont mobilisées, nous permettent d’entrer dans un “processus d’opportunités” (Fernagu Oudet). Et au moment où nos “capabilités” sont exercées, nous entrons dans un “processus de liberté” (Fernagu Oudet) qui nous permet de choisir de mettre concrètement en œuvre ou non une action dans un contexte professionnel spécifique.

Les facteurs de décision sont principalement basés sur la dimension d’ordre motivationnel : Si nous ne savons pas quoi faire de ce que nous offre notre environnement en termes de ressources, nous ne pourrons pas utiliser notre potentiel à convertir ces ressources à notre avantage dans un cadre de travail. 

En revanche, si nous sommes motivés et connaissons la stratégie propre à chacun d’utiliser des ressources internes et externes, nous développons alors un “pouvoir d’agir” tout en prenant conscience de nos choix. 

“L’organisation doit prévoir des facteurs de conversion positifs afin de transformer les potentialités individuelles, collectives, technico-organisationnelles en possibilités effectives” (Arnoud et Falzon, 2013).

L’intérêt des environnements capacitants pour les managers, dirigeants, cadres et formateurs en entreprise est riche en termes de performances et productivité des équipes. 

Dans ce contexte de changement des situations et environnements de travail, le rôle des organisations est questionné et remis en cause par toutes les personnes concernées à tous les niveaux hiérarchiques dans la structure professionnelle. 

Des mesures facilitatrices au développement professionnel dans un contexte d’environnement capacitant existent, elles s’adaptent à chaque structure professionnelle et se focalisent notamment sur le contenu du travail, les modes d’organisations et les formations au travail. 

Notons que les espaces et échanges informels favorisent ces types d’environnements. 

La question du sens et de l’autonomie au travail refait surface dans un contexte d’environnement capacitant et provoque l’émergence des processus réflexifs qui permettent l’auto-analyse de ses comportements. 

Nous avons tous des ressources internes propres à chacun qui évoluent au fil du temps et des expériences vécues, et c’est notre environnement riche en ressources et potentialités qui participent activement au développement de nos ressources internes personnelles. 

Un environnement capacitant c’est comme un nouvel écosystème, ça nous oblige à nous adapter et donc à faire ressortir de nouvelles compétences qui nous étaient inconnues auparavant ou à dépasser nos limites en termes d’aptitudes.

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Rukiye Kirbas

Leadership au féminin : vers un avenir ambitieux

  • Qu’est-ce que le leadership ? 
  • Quels sont les différents styles de leadership ?
  • Que fait émerger le leadership au féminin ?

Découvrez les réponses dans cet article !

Les femmes restent très souvent sous représentées dans les positions de pouvoir et de leadership. Certains chercheurs mettent en avant le poids des stéréotypes en termes de genre et d’autres systèmes qui entraverait l’accès des femmes à ces positions de leadership. 

Une définition du leadership

Levy-Leboyer définit le leadership comme « un processus d’Influence sociale par lequel un individu amène un groupe à atteindre des objectifs. Il n’implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose à d’autres individus, mais également la capacité à changer l’attitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs.” 

Obstacles à surmonter 

Le phénomène du plafond de verre qui désigne “l’ensemble des obstacles visibles et invisibles qui peuvent expliquer une certaine rareté des femmes dans les postes de pouvoir et de décision dans les organisations” (Morrison et al., 1987) fait émerger la problématique du « genre » au cœur des pratiques des ressources humaines.

  • Schein (1973) cite une métaphore choc : “Think manager, Think male” qui traduit l’un des obstacles auxquels peuvent être confrontées les femmes pour accéder à ces positions de leader.

Styles de leadership

  • En 1985, Bass distingue deux styles de leadership :
  • le leadership transformationnel (énergie consacrée à faire prendre conscience à ses collègues de l’importance des conséquences des actions engagées. Il a du charisme, une confiance en lui et partage sa vision à son équipe). Résultat = performance organisationnelle.
  •  le leadership transactionnel (relation de travail centrée sur un échange de ressources. Il fournit à ses subordonnés ce qu’ils souhaitent en échange d’objectifs qu’il impose).

Réalité des règles sociétales en entreprise 

  • Selon Laufer et ses collaborateurs, les règles que les organisations donnent comme “neutres” sont, en fait, des règles “masculines” qui, historiquement, se sont calquées sur des modèles masculins et qui, par conséquent, jouent au détriment des femmes et contribuent à entretenir la rareté des femmes leaders. 

Eagly, Johnson et Feldman expliquent les faibles disparités entre les hommes et les femmes sur le style de leadership par le fait que ces leaders féminins et masculins assimilent et intériorisent les codes sociaux avant de se conformer au rôle de leader. 

  • “Il y a des codes en entreprise qui ont souvent été pensés au départ par des hommes et pour les hommes qu’il faut connaître et savoir utiliser.” (Virginie Tilhet Coartet). 

Les différences entre les femmes et les hommes dans le milieu professionnel 

Le leadership ne peut être vécu de manière équivalente par les hommes et les femmes. L’égalité entre ces derniers dans un contexte de leadership dépend de plusieurs facteurs tels que l’environnement, le contexte, l’égalité des chances, la nécessité d’un changement des valeurs organisationnelles. 

Depuis des décennies et encore aujourd’hui, la femme n’est pas perçue de manière égale à l’homme que ce soit physiquement ou mentalement. 

On n’accorde pas les mêmes forces physiques aux femmes et aux hommes, ni les mêmes compétences mentales et cognitives ainsi que les mêmes attributs émotionnels. Divers facteurs jouent un rôle important sur la façon de diriger des femmes et des hommes et ce que l’on peut particulièrement remarquer c’est le puissant impact du contexte et de la situation de travail sur la manière de diriger qu’il soit homme ou femme. 

  • Les variables situationnelles semblent avoir beaucoup plus d’influence sur le style de leadership des individus que les variables de genres. 

La prise de conscience, début du changement 

Comme l’induit la métaphore du labyrinthe, c’est tout au long du parcours de vie des femmes que le phénomène de la faible représentation dans les domaines de la vie professionnelle (leader, ingénieur, physicien …) se construit. 

Les systèmes de travail du futur dépendent de nos perceptions et pensées sur les modes de travail des femmes et des hommes. Nos comportements au travail aujourd’hui façonnent le destin de l’univers professionnel. 

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Rukiye Kirbas

L’homo oeconomicus au travail

Comme vous pouvez le deviner, homo oeconomicus est un terme qui signifie “homme économique” en latin.

Économique dans tous les sens du terme, que ce soit dans le fonctionnement cognitif, la prise de décision ou encore l’économie de temps, l’homo oeconomicus est un être rationnel et maximisateur selon le modèle néoclassique en économie qui représente théoriquement le comportement de “l’homme économique” comme un comportement d’utilisation optimale des ressources rares pour atteindre une fonction objective dite de fonction d’utilité

Cette fonction d’utilité mène l’économiste à ne pas forcément chercher de sens large dans ce qu’il fait. 

Pour une approche girardienne de l'homo œconomicus – Madinin'Art

« Nous ne sommes pas des Homo Oeconomicus. Signé : Homo Sapiens ». Que répondre à Homo Sapiens ?

Doit-on réellement opposer l’homo oeconomicus à l’homo sapiens ? 

L’homo oeconomicus n’est-il pas un homo sapiens à la base ? 

La vraie question serait : “quel sens a été donné à l’économie pour en arriver à créer des homo oeconomicus aujourd’hui ? 

Qui dit économie dit travail. Qu’est-ce que le travail aujourd’hui ? Comment l’interprétons-nous ? 

Le travail n’a pas toujours été une partie de plaisir pour l’humanité. 

Bien des gens ont souffert des labeurs qui ont été imposées dans le passé. 

Nous avons été obligés de travailler dur dans des champs agricoles pour assouvir nos besoins naturels. 

Aujourd’hui, la technologie a transformé et continue de transformer notre travail en supprimant des emplois et en en créant de nouveaux. 

Mais ce qu’elle fait surtout c’est transformer nos vies en faisant ressortir en chacun de nous de “nouveaux besoins” qui sont le reflet de l’évolution de notre espèce tant dans le domaine psychologique que physique (acquisition de nouvelles compétences). 

Que sommes-nous si nous ne donnons pas de sens à ce que nous faisons ?

Qui sommes-nous si le sens de notre travail n’est pas sensé ?

La technologie peut nous rendre heureux comme malheureux. 

Le pouvoir de notre bonheur est encore entre nos mains. 

Elle reste un outil, c’est l’utilisation qu’on en fait et le sens qu’on lui donne qui nous apporte le bonheur. Comme le sens que l’on donne à notre vie et à notre travail. 

Se définir a toujours été très difficile pour l’Homme car nous changeons en permanence à travers ce que nous traversons et ce que nous vivons. 

Nos ressentis, nos connaissances évoluent et nous évoluons en conséquence. 

Revenons-en au sens donné au travail qui est étroitement lié à la notion d’engagement

Engagement et citoyenneté - Suresnes

Aujourd’hui, la perception que nous avons de la notion d’engagement n’a pas vraiment évolué, la réalité est tout autre. 

En effet, l’engagement résonne toujours à travers une connotation militaire dans nos esprits. Nous avons l’impression qu’un retour en arrière est difficile voire impossible lorsque nous nous engageons. Cette impression est la conséquence de nos croyances sur l’engagement.   

La réalité est que chez la plupart d’entre nous, l’engagement découle d’une motivation personnelle et/ou professionnelle, d’une prise d’initiative et d’une autonomie.

De nos jours, l’engagement n’est plus communautaire mais humanitaire. Lorsque l’engagement ne s’oppose plus à la liberté mais au contraire devient notre liberté, nous pouvons l’inventer et le personnaliser. 

Et devinez quoi, l’engagement pourrait favoriser l’intelligence collective.

Selon le sociologue et philosophe Pierre Lévy, auteur de L’Intelligence collective pour une anthropologie du cyberespace, l’intelligence collective est « une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences ». 

L'intelligence collective, cette étonnante capacité du vivant. | | Le 4ème  singe

Elle est la « capacité à maximiser la liberté créatrice et l’efficacité collective ». Cette phrase ne vous fait pas penser à quelqu’un ? 

Paradoxalement, elle me fait penser à l’homo oeconomicus, l’être rationnel et maximisateur.  

On remarque une distinction subtile à ne pas négliger : le sens. 

L’intelligence collective ne peut se créer sans un sens large que l’on donne à nos idées et actions.

En plus de ne pouvoir se construire sans sens elle apporte au fur et à mesure un sens pour nous tous et chacun d’entre nous. 

L’intelligence collective peut servir de base solide pour l’élaboration d’une nouvelle culture d’entreprise ainsi que d’une organisation de celle-ci, sans oublier l’innovation qui est très demandée par les salarié(e)s et les dirigeant(e)s. 

Une culture managériale fondée sur la confiance, la coopération, la compétence et l’adhésion peut devenir l’avenir d’un système de travail qui respecte l’individu et met en avant son bien-être. 

La démocratisation du travail passe par des procédures de prise en compte des aspirations de chacun, d’échange contradictoires, de règlement pacifié des désaccords et de construction d’un avenir commun.”

L’intelligence collective permet à tout le monde dans une organisation de travail de participer au processus de création de valeur. 

Comme l’exprimait Edward Bulwer-Lytton (homme politique et romancier britannique), « le dialogue véritable consiste à s’appuyer sur l’idée de son interlocuteur, non à la démolir », ce qui reflète l’intelligence collective.

Vous l’aurez compris, le véritable enjeu de l’homo sapiens et de l’homo oeconomicus reste et sera de donner du sens au travail, un sens qui évolue et évoluera avec nous, selon nous et malgré nous. 

Que ce soit dans notre vie personnelle ou au travail, nous restons des êtres humains. Nous ne nous transformons pas en robots dans notre milieu de travail comme le souhaiteraient certains lobby. 

Nos émotions ne nous quittent jamais, elles sont en quelque sorte la clé de notre survie. 

Alors pourquoi essayer de les ignorer, de les supprimer au travail tandis que nous pouvons apprendre à les contrôler et à les utiliser comme potentiel de 

productivité ? 

Les recherches en psychologie des émotions et neurobiologie démontrent que les  compétences de régulation émotionnelle comme la gestion de ses propres émotions, la gestion des conflits dans les organisations, la prise de décision, la gestion du changement sont liées à la santé physique et mentale des personnes et elles le sont aussi à la faculté à gérer des relations humaines, à prendre des décisions et à la capacité à faire preuve de leadership.  

L’intelligence émotionnelle est un facteur clé jouant un rôle déterminant dans la pratique du management. 

Notre société a longtemps considéré les émotions comme une faiblesse dans le monde du  travail, mais il s’avère qu’elles apparaissent aujourd’hui comme une des compétences indispensables pour un management de qualité qui s’adapte à un environnement en constante évolution.  

Intelligence émotionnelle et Leadership - Coaching News Magazine - Infos et  ressources pour accompagner le changement

Si vous utilisez votre intelligence émotionnelle, vous ne le regretterez pas ! 

Elle peut favoriser l’expérimentation de “l’état de flow” identifié par le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi comme un “état où l’on vit une expérience optimale” c’est-à-dire un état où l’on est totalement immergé dans une activité, ce qui provoque un bonheur et un bien-être de haut niveau. 

En adaptant le travail à soi et non l’inverse, on peut découvrir des potentiels inexploités qui nous réservent bien des surprises et qui pourraient changer la donne en matière de qualité de vie de travail. 

Avez-vous entendu parler de “l’effet Dunning-Kruger” ? 

Comme le décrit si bien Coline De Silans dans un article de Welcome to the Jungle, “l’effet Dunning-Kruger” aussi appelé “effet de surconfiance” est un biais cognitif constaté quand des personnes peu qualifiées sur un sujet sont persuadées d’être très compétentes, alors que celles qui sont les plus qualifiées ont au contraire tendance à se sous-estimer. 

Suite à une enquête menée sur un groupe d’étudiants, les psychologues David Dunning et Justin Kruger démontrent que les plus doués d’entre eux ont eu tendance à se sous-évaluer, tandis que les moins qualifiés se sont clairement surestimés. 

Comment expliquer cet ‘effet de surconfiance” se manifestant chez les personnes les moins compétentes ? 

Selon Dunning et Kruger, moins la personne possède de compétences, moins elle est à même de savoir qu’elle est ignorante.

“L’incompétence qui les mène à faire de mauvais choix est celle-là même qui les prive de la capacité à reconnaître la compétence, que ce soit la leur ou celle de toute autre personne” (Dunning et Kruger).

A votre avis pourquoi cet effet existe-t-il ? 

Selon moi, la pression sociale peut nous pousser à manifester des comportements trompeurs. 

Nous avons tendance à penser culturellement qu’une personne ayant confiance en elle est forcément compétente. 

Cette confusion mène à des injustices dans les milieux de travail comme une promotion qui n’a pas lieu d’être. 

La vraie question est : Êtes-vous certains de vous évaluer à votre juste valeur ? 

Effet Dunning-Kruger : Et si l'idiot n'est pas qui l'on croit ? |  PenserChanger

Pour en être sûre il faut apprendre à se connaître un peu plus chaque jour, tout en s’intéressant à des domaines qui nous sont inconnus afin d’élargir notre sphère de compétences et de connaissances pour ne pas oublier d’être conscient de notre ignorance. 😉 

Pour accéder à l’article cliquez sur le lien suivant : https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/effet-duning-kruger-competence-reussite

PS : Si vous voulez en savoir plus sur toute cette histoire, je vous conseille le livre de Daniel Kahneman “Système 1 Système 2, Les deux vitesses de la pensée”, Prix Nobel d’économie. 

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Rukiye Kirbas

Personnalité et performance : Qui sommes-nous au travail ?

  • Comment définir la personnalité ?
  • Qu’est-ce que la performance au travail ? 
  • Notre personnalité influence-t-elle notre performance au travail ? 
  • Existe-t-il un réel lien entre personnalité et performance en milieu professionnel ?
  • Notre personnalité comporte-t-elle des différences dans la vie professionnelle V.S dans la vie personnelle ? 

Nous allons découvrir dans cet article l’univers de la personnalité: La signification de la performance et le lien existant entre personnalité et performance au travail. 

La personnalité est un concept large qui a toujours intéressé les chercheurs de divers champs scientifiques. Plusieurs théories et définitions ont été élaborées pour tenter de l’analyser. 

Allport (1961) définit la personnalité comme “une organisation dynamique à l’intérieur de l’individu, faite de ses systèmes psychologiques qui déterminent les caractéristiques de ses comportements et de ses pensées”. 

Selon Watson, considéré comme l’un des fondateurs de la théorie behavioriste, “les hommes ont tous le même potentiel à la naissance et ce sont les différences du milieu dans lequel ils évoluent qui les façonnent différemment et développe des personnalités uniques” (Tilquin, 1942). 

L’impact de l’environnement sur la personnalité n’est pas considéré de la même manière pour ces chercheurs. 

En l’occurrence, deux courants se sont opposés au début du vingtième siècle: Le premier considère la personnalité comme étant stable dans le temps sans influence ou presque de l’environnement et le second la considère de manière plus étendue en ce sens où elle est fonction des comportements et des affects. 

Le premier courant part de la volonté des chercheurs de repérer les traits de la personnalité en se basant sur les mots du langage, et en procédant par analyse factorielle. Les premiers qui s’y sont intéressés sont Allport et Godbert.

En 1936 ils ont posé “l’hypothèse lexicale” qui part du principe que nous savons tous décrire un comportement et sommes parfaitement en mesure de décrire avec précision les caractéristiques d’une personnalité.

De fait, dire qu’une personne est extravertie et une autre timide est une chose fondamentalement acquise dès l’instant où le comportement de cette dernière se révèle ou se présente à nous ; nous parvenons aisément à la catégoriser. 

Cette hypothèse constitue un point de départ pour codifier les dimensions psychologiques de la personnalité. 

Le deuxième chercheur s’étant inspiré de cette hypothèse est Cattell qui, en 1943, proposa la “Théorie de la personnalité”. Pour cela il s’est basé sur 3 sortes de données à savoir : 

-les L-data dont il a retiré 15 facteurs qu’il nomma “Traits-sources” ; 

-les Q-datas qui permirent, grâce à ces 15 traits, de construire un questionnaire qui, après analyse, mit en évidence 16 traits ; 

-les T-data représentant des données de tests qui mettront en évidence à la suite d’une analyse factorielle 21 facteurs. 

Ainsi, pour considérer qu’un facteur de personnalité existe véritablement, il faut qu’il émerge par l’analyse factorielle de l’ensemble de ces 3 types de données. 

Cette théorie est reconnue internationalement notamment grâce au questionnaire 16PF (Sixteen Personality Factor Questionnaire) résultant des Q-datas. Elle fait partie des théories lexicales. 

La “théorie hiérarchique” d’Eysenck fait suite aux théories lexicales. Elle propose un modèle de la personnalité en trois dimensions. 

Pour cela elle s’appuie sur l’analyse factorielle de Cattell qui pointe deux facteurs indépendants à savoir l’extraversion-introversion et le névrosisme qui signifie stabilité émotionnelle. 

A la suite de ces résultats Eysenck a construit un questionnaire de personnalité (EPI) permettant d’évaluer les traits qu’il considère comme fondamentaux dans la personnalité à savoir l’extraversion-introversion et le névrosisme. 

Pour l’évaluation de ces traits de personnalité Eysenck a d’abord construit un questionnaire intitulé Maudsley Personality Inventory (ou MPI). 

Ses écrits ont fortement contribué à l’étude de la personnalité criminelle bien que depuis 2020 certains de ses articles soient devenus controversés.

Remarquons que le modèle de Fiske (1949) qui proposait à l’époque cinq facteurs (adaptation sociale, conformité, volonté d’arriver, contrôle émotionnelle, quête de l’intelligence) est le plus proche de la structure factorielle du modèle de Cattell. 

Les théories de la personnalité sont nommées “théories implicites de la personnalité”. 

Selon Beauvois (1984), ce concept a été créé par Bruner et Tagiuri en 1954 et renvoie aux “théories naïves que chaque individu a de la personnalité et qu’il utilise en diverses circonstances pour s’interroger sur lui-même et sur tous ceux qui l’entourent”

Lyens (1995) s’est exprimé de manière claire à ce sujet en disant : “nous sommes tous des psychologues”. 

Lewin, qui introduisit le concept de champ psychologique et la notion de groupe de 1936 à 1947, émis deux idées centrales : 

  1.  Le comportement d’un individu est toujours déterminé par les éléments qui constituent son environnement social.
  2. Le groupe doit toujours être considéré comme un ensemble de personnes interdépendantes. 

Un groupe pour lui constitue un tout, une organisation et non une juxtaposition d’individus les uns à côté des autres. 

Tout groupe est soumis à des forces externes (environnement) et internes liées aux membres du groupe et à la nature des interactions et ces forces créent des tensions.

Les tensions positives résultent de la volonté d’atteindre certains objectifs et renvoient à la fonction de production du groupe et les tensions négatives correspondent à la fonction d’entretien et plus spécifiquement la fonction défensive par rapport aux problèmes relationnels risquant de perturber le fonctionnement du groupe. 

Cette fonction prend deux formes complémentaires à savoir une fonction de facilitation centrée sur les échanges dans le groupe visant à la participation de tous ses membres et une fonction de régulation permettant de régler les tensions au sein du groupe ou au moins de les maintenir à un niveau acceptable pour permettre aux fonctions de facilitation et de production de se réaliser. 

Ce courant reste très actuel. Ainsi Fischer (1997) considère que “la personnalité caractérise ce qu’il y a de stable et d’unique chez un individu”

Nous pouvons également citer la définition de l’Encyclopédie Universalis : “la personnalité est ce qui caractérise les comportements usuels d’une personne, ce qui la distingue des autres et lui confère sa singularité” (Rossier, 2018). 

En essayant de trouver le modèle de la personnalité le plus approprié et pertinent, les chercheurs se sont appuyés sur les travaux de Cattell et d’Eysenck. 

Plusieurs modèles ont été développés : le modèle en trois facteurs d’Eysenck, (1983), le modèle en quatre dimensions de Buss et Plomin, (1984), le modèle psychosocial en quatre dimensions de Thomas et Chess, (1977). Les auteurs (Goldberg, 1982 ; Digman, 1990 ; Goldberg, 1990 ; John ; 1990 ; Wiggins, 1996, cités par Hansenne, 2006) ont conclu que les modèles de mesure de la personnalité constitués de cinq dimensions étaient les plus pertinents pour l’évaluation des traits de personnalité et permettaient d’identifier les différences individuelles de la manière la plus appropriée. 

Un des modèles pertinents pour ces chercheurs porte le nom de Big Five mais il est instable précisément dans sa cinquième dimension (ouverture à l’expérience / créativité). 

Le deuxième courant envisage la personnalité de manière plus étendue avec, en plus des comportements, les attitudes, les états émotionnels et affectifs ainsi que les motivations. 

“Les hommes ont tous le même potentiel à la naissance et ce sont les différences du milieu dans lequel ils évoluent, qui les façonne différemment et développe des personnalités uniques” (Tilquin, 1942). 

Selon Reuchlin (2002), “la personnalité est un caractère relativement stable et général de la manière d’être d’une personne dans sa façon de réagir aux situations dans lesquelles elle se trouve”

Il précise qu’elle “se rapporte aux aspects affectifs, émotionnels, motivationnels, aux styles de défense et non aux aspects cognitifs des conduites”

Pichot, lui, pense que la personnalité fait référence à “l’intégration dynamique des aspects cognitifs, conatifs (c’est-à- dire pulsionnels et volitionnels) et affectifs ainsi que les aspects psychologiques et morphologiques d’un individu” (cité par Guelfi, 2013, p.3). 

En revanche, Cottraux définit la personnalité comme “l’intégration stable et individualisée d’un ensemble de comportements, d’émotions et de cognitions. Elle correspond aux modes de réaction émotifs, cognitifs et comportementaux face à l’environnement qui caractérisent chaque individu” (Cottraux, 2002). 

En 2017, Cottraux développe sa définition : “la personnalité associe des modes de réaction émotionnels, cognitifs et comportementaux à l’environnement qui caractérisent chaque individu”. 

Selon Cottraux, la personnalité est donc généralement instable dans le temps et peut évoluer tout au long de la vie en fonction des expériences et connaissances vécues par chacun.

En revanche, nous pouvons distinguer des facteurs stables dans le temps ainsi que des facteurs proximaux qui font référence aux caractéristiques singulières des individus. Ces caractéristiques sont plus ouvertes aux influences de l’environnement et du contexte. Ce peut être par exemple l’estime de soi et le sentiment d’efficacité personnelle qui sont des facteurs permettant une compréhension plus spécifique de la personnalité de chacun. Nous pouvons citer deux définitions qui vont dans ce sens : 

  1. Celle du Dictionnaire de psychologie de Sillamy (1980) : “la personnalité est l’ensemble structuré des dispositions innées et des dispositions acquises sous l’influence de l’éducation, des interrelations complexes de l’individu dans son milieu, de ses expériences présentes et passées, de ses anticipations et de ses projets”
  1.  Celle de l’OMS en 1992 : “la personnalité correspond des patterns de pensées, sentiments et comportements qui caractérisent le style de vie particulier à un individu et son mode d’adaptation. Ils résultent de facteurs constitutionnels, développementaux et du vécu social”

Suite à des décennies de recherches, les chercheurs ont considéré le Big Five comme une taxonomie générale des traits de personnalité. 

D’après Rolland et Mogenet (1996), le modèle Big Five est “l’aboutissement d’un ensemble de recherches visant à fournir de la sphère de la personnalité une description du plus haut niveau de généralité, mais combinant les exigences d’exhaustivité (ne négliger aucune dimension essentielle), de parcimonie (économie du nombre de dimensions) et de redondance (ne pas cumuler les traits fortement liés et fournissant donc peu d’information supplémentaire)” (Cité par Thi Minh Hang Le, 2012, p.52). 

De nombreux outils dont certains utilisés encore aujourd’hui découlent de ces recherches : le Big Five Inventory-BFI de John, Donahue, et Kentle (1991), l’inventaire de Personnalité́ Révisé́ le NEO PI-R. de Costa et McCrae (1992), les mini-marqueurs de Goldberg (1990), les mini- marqueurs de Saucier (1994) et le D5D de Rolland et Mogenet (1994). 

Sur la base des travaux de Cattell et d’Eysenck, le « NEO Personality Inventory » (Costa et McCrae, 1985) a été construit. 

Il comprend trois dimensions de la personnalité (Névrosisme, Extraversion et Ouverture aux expériences) et est aussi appelé le “Modèle OCEAN” (1987). Ensuite il a été étendu en 1983 à 5 dimensions notamment par l’ajout des dimensions “agréabilité et “conscience”. Ses dimensions sont présentées ci-dessous : 

– Le Névrosisme (stabilité émotionnelle) est assimilé à un système de régulation permettant de préserver l’organisme d’émotions extrêmes comme la douleur. Dans un environnement particulièrement dangereux, les individus sont plus sensibles à l’environnement et aux stimuli. Les conduites de retrait ou de fuite y sont donc très utiles. 

– L’Extraversion est l’opposé de l’introversion. Ce système de régulation du comportement permet d’orienter les conduites de l’individu vers les situations considérées comme des expériences agréables. 

– L’Ouverture à l’expérience permet de mesurer les réactions face à la nouveauté. Elle regroupe à la fois l’exploration et la recherche d’expériences nouvelles.

 – L’Agréabilité est une dimension qui touche aux relations sociales. Elle va de la compassion à l’insensibilité. 

– La Conscience renvoie aux conduites orientées vers un objectif final. Ainsi, elle comprend à la fois la motivation, la persévérance et les stratégies qui peuvent être mises en place pour atteindre le but. 

Avant de définir le concept de performance au travail, nous allons nous pencher sur le concept de travail. 

Le travail se définit comme “une activité humaine, organisée et régulée, plus ou moins pénible, source d’efforts et de satisfactions, liée à la production de biens utiles ou de services, tolérée dans une société donnée et dont une personne peut tirer des moyens d’existence” (Brangier et al., 2010). 

Il désigne toute occupation ou activité considérée comme une charge car étymologiquement le terme travail vient du latin tripalium, lui-même corrélé à l’idée de souffrance. L’activité laborieuse de l’homme est considérée comme un facteur essentiel de la production et de l’activité économique. 

Dans un contexte de l’organisation, toute activité de travail découle de directives prescrites ; ces prescriptions servent de base et donnent un cadre à chaque opérateur pour réaliser les tâches qui lui sont assignées. Pour ce faire, l’opérateur s’appuie notamment sur ses représentations. 

Afin que le travail soit réalisé et effectué de manière correcte, il est primordial de s’intéresser au sens qu’on lui donne.

Aujourd’hui et encore plus que jamais avec la pandémie frappant le monde, nos manières de penser le travail connaissent un bouleversement certain. 

La performance peut et doit être interprétée sous différents prismes dont le premier est la performance individuelle qui, nous le savons, couplée à la performance individuelle des autres, définit la performance collective. 

Cette performance collective induit la manière dont une entreprise est cotée sur le marché. Depuis la crise financière de 2008, les entreprises ont dû faire face à une concurrence accrue pour se démarquer les unes des autres et essayer d’être les meilleures en termes de productivité, d’ingéniosité, de qualité de service proposés. 

Et ce, dans le but d’obtenir toujours plus de satisfaction auprès de leurs clients car ces derniers, par la possibilité qui leur est donnée de noter les entreprises, influencent les potentiels et futurs autres clients qui seraient intéressés par le service ou l’offre proposée par l’entreprise.

Ainsi, le consommateur prend entièrement part à la note d’une entreprise et la relation qu’il entretient avec cette dernière est interdépendante. 

Les entreprises font face à un nouveau défi pour rester productives, compétitives et efficientes. Elles ont dû faire preuve d’ingéniosité pour maintenir une qualité de service exemplaire, proposant des services pouvant plaire à leur clientèle. Par ailleurs, la pandémie a engendré une modification de notre manière de travailler, modification fortement encouragée par le gouvernement.

Ainsi, les personnes n’ayant pas subi de licenciement suite à la baisse du chiffre d’affaires de leur entreprise ont pu continuer à travailler en télétravail. L’ubérisation, phénomène permettant de mettre en contact les clients et les entreprises de manière quasi instantanée grâce aux nouvelles technologies s’est alors encore davantage étendue à notre manière de consommer des biens de service. 

Le rôle central de la performance individuelle dans le succès organisationnel nécessite que les entreprises prêtent une attention toute particulière à sa conceptualisation et à sa mesure. 

Dans la littérature, la performance au travail est un concept polysémique relevant de plusieurs disciplines (Idrissi & Loulid, 2018). 

Nous pouvons distinguer “l’aspect processus” qui désigne “ce que les gens font au travail, à l’action elle-même” et “l’aspect résultat” qui fait référence à “la conséquence du comportement de l’individu” (Volmer et al, 2008) de la performance au travail. 

Notons que “la performance ne se définit pas par l’action elle-même mais par le jugement et le processus évaluatif”” (Sonnentag et Frese, 2005). Par ailleurs, seules les actions qui peuvent être hiérarchisées et mesurées sont considérées dans la constitution.

Rappelons que le travail doit être adapté à l’homme et non l’inverse. 

Ces auteurs la définissent comme les actions et les comportements sous le contrôle de l’individu, actions qui contribuent aux objectifs de l’organisation et qui peuvent être mesurées en fonction du niveau de la compétence de l’individu.

Cette définition prend en compte la variabilité interindividuelle puisque la compétence peut varier en fonction du niveau d’expertise à une tâche ou à une activité. 

La performance au travail peut être définie “comme la valeur totale attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une période de temps donnée” (Motowidlo, 2003). 

Cette définition sous-entend que la performance d’un individu au travail peut évoluer en fonction du temps et que nous pouvons évaluer les comportements associés à la performance pour en produire une évaluation globale. 

Elle peut être considérée comme « une activité dans laquelle un individu est capable d’accomplir avec succès la tâche qui lui est assignée, sous réserve des contraintes normales de l’utilisation raisonnable des ressources disponibles » (Jamal, 2016), ce qui souligne les deux composantes principales de la performance à savoir l’efficacité et l’efficience. 

Les principaux modèles s’étant intéressés à la performance sous ses différentes facettes sont le modèle multifactoriel de Campbell (1990) et le modèle de Borman et Motowildo (1993). 

Le modèle de Campbell a été développé dans un contexte militaire ; il a été l’un des premiers à aborder la performance sous les huit facteurs qui la constituent notamment en termes de compétences dans les tâches spécifiques à l’emploi, de compétences dans les tâches non spécifiques à l’emploi, de la communication écrite et orale, des efforts au travail, du maintien d’une discipline personnelle, de la facilitation de la performance de l’équipe et des collègues, de la supervision et du management et l’administration. 

Cette modélisation a été à l’origine d’autres modèles dont le plus important est le modèle bidimensionnel de Borman et Motowildo en 1993. 

Ce dernier distingue deux composantes de la performance individuelle à savoir la performance à la tâche et la performance contextuelle. 

Rappelons que Motowildo (2003) définit la performance dans la tâche comme étant « la valeur totale attendue des comportements d’un individu sur une période de temps pour la production des biens ou des services de l’organisation », cette performance renvoie aux différentes tâches réalisées par les opérateurs en vue d’atteindre les objectifs prescrits. 

La performance contextuelle, quant à elle, renvoie à la valeur totale attendue des comportements d’un individu sur une période de temps pour maintenir et améliorer le contexte psychologique, social et organisationnel du travail. Elle vise à améliorer l’efficacité et l’efficience par la promotion de comportements productifs dans le travail. 

Aujourd’hui on considère que la performance au travail se décompose en quatre grandes dimensions : outre la performance dans la tâche et la performance contextuelle qu’à distingué Motowildo, la performance adaptative et les comportements contre productifs sont venus renforcer ces caractéristiques. 

Ainsi, par comportements contre-productifs on entend tout comportement nuisible au bien-être de l’organisation comme l’absentéisme, les vols, le retard au travail, les comportements hors travail et la toxicomanie (Koopmans et al, 2011). 

La performance adaptative est définie par Griffin et Parker (2007) comme étant “la capacité d’un employé à s’adapter au changement dans le rôle de travail ou dans le système de travail”. 

Aujourd’hui le besoin d’avoir des employés qui s’adaptent est de plus en plus important compte-tenu des environnements de travail changeants. 

Nous nous pencherons à présent sur les déterminants de la performance au travail que l’on distingue en deux catégories à savoir :

  1. les déterminants personnels de la performance au travail 
  2. les déterminants organisationnels de la performance. 

Campbell (1990) a répertorié trois grands déterminants concernant la performance au travail:

  1.  les connaissances déclaratives
  2.  les connaissances et compétences procédurales 
  3. la motivation

Les connaissances déclaratives comprennent la connaissance des faits, des principes, du but et du soi ; elles sont fonction des capacités, de la personnalité, des intérêts, de l’éducation, de la formation, de l’expérience et des interactions d’une personne. 

Les connaissances et compétences procédurales comprennent les habiletés physiques, les compétences en gestion de soi et les compétences interpersonnelles ; elles sont fonction des capacités, de la personnalité, des intérêts, de l’éducation, de la formation, de l’expérience, des interactions et de la pratique. 

La motivation, elle, comprend le choix à effectuer, le niveau d’effort et la persistance à l’effort. Les différences individuelles en termes de motivation peuvent être dues à des différences dans les traits de motivation mais aussi à des différences dans les compétences de motivation (Kanfer & Heggestad, 1997). 

Concernant les déterminants organisationnels de la performance, contrairement aux déterminants individuels, la perspective organisationnelle de la performance renvoie aux facteurs du milieu du travail qui peuvent venir faciliter ou freiner la performance des individus. 

Le modèle d’Hackman & Oldham (1976) constitue une bonne illustration de la première catégorie de facteurs, notamment ceux qui facilitent et encouragent la performance au travail. 

Dans ce modèle, Hackman et Oldham ont supposé que les caractéristiques du travail (la diversité des compétences, l’identité des tâches, l’importance des tâches, l’autonomie, le feedback) influent sur les états psychologiques critiques (sens de l’expérience, responsabilité éprouvée pour les résultats du travail, connaissance des résultats des activités de travail) qui, à leur tour, ont un effet sur les résultats personnels et professionnels, y compris la performance au travail. 

Les approches de la deuxième catégorie mettent l’accent sur les facteurs qui nuisent aux performances. 

Dans la théorie des rôles (Kahn et al, 1964), l’ambiguïté des rôles et les conflits de rôles sont conceptualisés comme des facteurs de stress. 

Ainsi, les contraintes organisationnelles comprennent les facteurs de stress tels que le manque d’informations nécessaires, les problèmes de machines et de fournitures, ce qui impacte directement la performance au travail. 

La personnalité est un ensemble d’attitudes, de comportements, d’émotions et de sentiments propres à chacun de manière singulière et unique. Elle définit la personne que nous sommes à certains moments en fonction des circonstances et du cadre et également de manière plus générale. La manière dont nous réagissons face aux situations et donc les compétences qui en découlent sont influencées par nos traits de personnalité. 

Tandis que la performance est le résultat de nos actions, pensées et comportements. Pourrait-elle exister sans la personnalité ? 

Même si la personnalité peut changer et évoluer dans le temps en fonction du contexte et des situations vécues (Cottraux, 2002), elle reste généralement “stable”, “limitée” c’est-à-dire pas déployée dans sa totalité et “sans débordement” dans le milieu professionnel, compte tenu des normes faisant parties de ce cadre qui font émerger les règles sociétales. 

Des recherches ont démontré un lien entre certains traits de personnalité et la performance au travail. 

L’étude de Cortina, Doherty, Schmitt, Kaufman et Smith (1992) menée sur des policiers montre que la conscience et le névrosisme (stabilité émotionnelle) sont des prédicteurs de différents types de performance.

L’étude de Barrick et Mount (1991) a démontré qu’un même trait de personnalité ici l’extraversion, peut avoir un impact contradictoire dans la performance au travail notamment sur des postes allant d’agents de service à cadres administratifs. 

Dans le cadre de notre mémoire de master 1 en psychologie du travail et ergonomie, ma binôme et moi avons démontré des liens significatifs existants entre la dimension “conscience” du “modèle Ocean” (modèle de la personnalité) et la “performance dans la tâche” du modèle : “des indicateurs de la performance” (Koopmans et al. 2011). Un lien entre la dimension “névrosisme” (stabilité émotionnelle) et la “performance contextuelle” et “adaptative”. Puis un lien entre la dimension “extraversion” et la “performance dans la tâche”. 

Ainsi, nous avons pu observer que le trait de personnalité “conscience” du “modèle ocean” avait un impact sur la performance et en plus d’avoir un impact sur cette dernière, la “conscience” favoriserait un type particulier de performance qui est la “performance dans la tâche”.

Tandis que le trait de personnalité “névrosisme” (stabilité émotionnelle) est lié à la performance dans le sens où il diminue la “performance adaptative”. 

En revanche, le trait de personnalité “extraversion” influence la performance dans le sens où il favorise la “performance dans la tâche réelle”. 

Notons que le travail “prescrit” n’est pas identique au travail “réel”. Il y a un grand fossé entre ce qui est écrit dans la théorie et ce qui est réalisé dans la réalité concrète. 

Publié par

Rukiye Kirbas

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