Comment rêve-t-on la vie de star autrement que par ce triptyque baudelairien : luxe, calme et volupté ? L’artiste international Stromae revient sur scène après plusieurs années d’absence. Une retraite qu’il justifie par un épuisement professionnel qui lui provoque des maux psychologiques et physiques. Cet artiste intergénérationnel et international montre que tous les travailleurs dans tous les secteurs peuvent être victimes d’un burn-out, même ceux dont le métier nous paraît n’être qu’un bonheur continu.

Ce syndrome d’épuisement professionnel touche d’après l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) près de 20 % des salariés. Ces statistiques confirment les inégalités des sujets puisque les femmes, 23%, sont davantage concernés que les hommes (17 %).

C’est dans ce contexte sociétal et social que le manager exerce son rôle ambivalent entre management, performance et prévention des risques. Un jeu d’équilibriste : quels sont dès lors les leviers d’actions des managers pour réduire les risques de burn-out ? Quels types de management privilégier et ceux à éviter ?

Afin de conduire à des pistes intéressantes, commençons par décrire les effets, les causes ainsi que les conséquences du burn-out.

Une fois ce diagnostic posé et schématisé, nous présenterons les types de management ainsi que des leviers d’actions afin de prévenir le burn-out.

LES EFFETS DU BURNT OUT 

Selon une étude menée par l’Institut national de prévention et d’éducation pour la santé (INPES) en 2018, environ 8,5 % des salariés français déclarent souffrir de burn-out, et plus de la moitié d’entre eux (53 %) déclarent avoir ressenti des symptômes de burn-out au cours de l’année précédente.

Les effets du burn-out sont mal connus et parfois peu visible, d’où la vigilance requise pour les managers qui doivent mettre en application leur intelligence émotionnelle et des bonnes pratiques afin de prévenir les risques.

Concrètement, ce syndrome d’épuisement professionnel se manifeste par plusieurs syndromes : l’épuisement émotionnel, le cynisme vis-à-vis du travail ainsi que la diminution de l’accomplissement personnel au travail.

• La fatigue émotionnelle : c’est l’un des premiers symptômes psychologique burn-out. L’individu n’est plus motivé à se rendre au travail. Les émotions négatives prennent le dessus sur les autres. La fatigue est renforcée par l’environnement de l’entreprise : planification, réunion, compte rendu. Un management directif ou autocratique renforce ce sentiment d’extrême usure, pour lequel le temps de repos (weekend, vacances…) se suffit plus à surpasser. Peu à peu, les effets sont perceptibles sur la santé, avec des conséquences physiques et morales qui peuvent conduire jusqu’à la reconnaissance en tant que maladie professionnelle.

• Le cynisme vis-à-vis du travail : l’individu ne trouve plus de sens à son travail qu’il juge inutile ou inadapté à son profil. Son investissement au travail est moins engagé, les prises d’initiatives se font plus rares ; un véritable détachement se crée entre ses missions et leur accomplissement. Une coupure se crée entre le travail et l’employé. Le désengagement est total et cela favorise l’exclusion sociale avec les collaborateurs. Le burn-out déshumanise le travail, la victime ainsi que les relations sociales précieuses à l’écosystème de son équipe. D’après Michel Gollac, sociologue et statisticien, cette déshumanisation participe à la protection psychologique de l’individu, c’est-à-dire une manière d’exprimer sa souffrance et de se protéger. Il parle ainsi d’une « autoprotection » qui n’a pas pour objectif de nuire mais de se défendre face aux exigences émotionnelles de l’environnement de travail.  

• La diminution de l’accomplissement personnel au travail : dans cette 3e dimension, le travail n’est plus un facteur d’épanouissement personnel mais un facteur de mal-être. Sa perception devient négative et ce sont les compétences et capacités professionnelles qui se voient diminuées. De ce pas, la confiance en soi est diminuée et le travailleur ne se sent plus à la hauteur du poste. La dévalorisation professionnelle est quotidienne et cela provoque la disparition de la frontière entre la vie privée et la vie professionnelle.

Les effets du burn-out sont donc à risque. Les effets sont également perceptibles dans l’engagement des collaborateurs au sein du métier. Concrètement, cela se traduit par une perte d’efficacité et de performance au travail.

LES CAUSES

Les causes professionnelles du burn-out sont depuis plusieurs années clairement identifiés :

1. L’intensité et le temps de travail :

Cette dimension renvoie à la quantité et à la surcharge de travail dans un temps restreint. Cette pression temporelle provoque des incapacités à clore les missions dans le temps imparti et ajoute donc à la dévalorisation de soi et vis-à-vis du manager. Ces deux facteurs participent également à la conciliation entre la vie professionnelle et personnelle (par exemple une accumulation d’horaires décalés).

2.   Les exigences émotionnelles…

…se caractérisent sur le sujet par une saturation des relations humaines dans le cadre du travail. Cela est tout particulièrement juste dans les métiers ou le contact avec le public ou bien une équipe de travail est omniprésent. Concrètement, sourire, tenir une conversation, échanger sur un dossier…il s’agit d’une érosion des facultés sociales du travailleur. Cette attitude peut conduire à des situations plus critiques comme des violences verbales.

3.   L’autonomie et les marges de manœuvre…

…renvoient aux questions de monotonie des tâches, ainsi qu’à la faible possibilité de développer des compétences nouvelles.

Cette dimension peut concerner des emplois comportant des tâches administratives répétitives, des situations avec peu de marge de manœuvre pour organiser son travail, peu de possibilités d’évolution professionnelle ou encore des situations d’ennui.

4.   Les rapports sociaux et la reconnaissance au travail :

Cette dimension concerne la qualité des relations aux collègues et à la hiérarchie, mais aussi les questions de reconnaissance du travail.

Cette dimension fait écho aux difficultés de reconnaissance du travail par l’encadrement ou par la faiblesse des processus RH de reconnaissance. Sont également en cause les questions d’équité, avec des situations de travail identiques dans des statuts sociaux différents. La question de l’image, de la valorisation sociale des activités de la fonction publique est ici également impliquée.

5.   Les conflits de valeur…

…fait écho aux conflits éthiques dans le travail qui conduit à l’affirmation suivante : « mon travail est inutile »

Dans la sphère publique par exemple, cette dimension est importante, l’engagement des agents et la satisfaction au travail étant largement liés à la qualité du service rendu au public. Lorsque celle-ci n’est plus possible (manque de moyens, objectifs contradictoires, pression temporelle, situations de violence, éloignement du public, etc…), des conflits de valeur peuvent se développer et conduire à des situations de malaise, de retrait ou de de troubles psychosociaux plus graves.

6.   L’insécurité de la situation de travail :

Ceci pose la question de la sécurité de l’emploi, du cadre de travail, ainsi qu’au vécu des changements.

Cette situation concerne autant les travailleurs en situation précaire que ceux qui bénéficient d’un CDI.  Ainsi, des réorganisations peuvent bouleverser les cadres de travail (lieux, équipes, encadrement, missions, modalités, etc…) et sont susceptibles d’entraîner des inquiétudes par rapport aux futurs contextes de travail.

Les conséquences sont graves sur la santé physique et mentale de l’individu et sur la performance de l’entreprise. Il est donc important de prévenir et de gérer le burn-out afin de maintenir un environnement de travail sain et productif.

Voici le témoignage concret d’une employée de service, Christine A. qui a ressenti des symptômes de burn-out en ce début d’année :

“Je suis tombé dans le burn-out juste après les fêtes de fin d’année. Cela faisait des années que je travaillais dans un environnement très exigeant et stressant, mais je pensais que j’étais capable de gérer la pression. Cependant, après avoir organisé un grand repas de Noël pour ma famille et mes amis, j’ai senti que je n’avais plus la force de continuer. J’ai commencé à ressentir de la fatigue chronique, de la dépression et de l’anxiété, et j’ai fini par prendre un congé de maladie.

Avec du recul, je réalise que je n’avais pas pris assez de temps pour moi et que j’avais mis de côté mes propres besoins au profit de ceux des autres. J’ai appris à dire non et à prendre soin de moi, et j’ai fini par aller mieux grâce à un traitement et à des changements de style de vie. Maintenant, je suis plus conscient de mes limites et je fais en sorte de prendre soin de moi pour éviter de retomber dans le burn-out.”

Il est important de reconnaître les signes de burn-out et de prendre des mesures pour gérer le stress et prendre soin de soi afin de prévenir le développement de ce problème de santé mentale.

Voici une vision graphique proposée et réalisé par LaborAgora qui synthétise les éléments du diagnostic :

Le manager : faiseur – faiseur

Les managers jouent un rôle clé dans la réduction des risques psycho-sociaux en entreprise. Ils peuvent agir à plusieurs niveaux pour prévenir le burn-out et d’autres risques psycho-sociaux :

• Organisation du travail : les managers peuvent veiller à ce que l’organisation du travail soit adaptée aux besoins et aux capacités des employés, en tenant compte de leur charge de travail et de leur temps de travail. Ils peuvent également promouvoir des modalités de travail flexible, qui permettent aux employés de mieux concilier leur vie professionnelle et personnelle.
• Soutien psychologique : Sans dépasser leurs limites, étant rarement eux-mêmes psychologues, les managers peuvent orienter leurs employés vers des services de soutien psychologique en cas de difficultés ou de stress au travail. Cela peut se faire par le biais de formations ou de sessions de coaching, ou encore par le soutien d’un réseau de ressources internes ou externes (par exemple, la médecine du travail ou un service de soutien psychologique).
• Gestion des conflits : les managers peuvent aider à gérer les conflits au sein de l’entreprise, en veillant à une communication ouverte et en proposant des solutions pour résoudre les différends.
• Reconnaissance des efforts : les managers peuvent reconnaître les efforts et les réalisations des employés, en leur offrant des retours positifs et en leur accordant des récompenses ou des promotions méritées.

En agissant de manière proactive pour prévenir le burn-out et les autres risques psycho-sociaux, les managers peuvent contribuer à créer un environnement de travail positif et sain pour tous les employés.

Le coaching peut également apporter des solutions contre le burn-out :

• Identifier les causes sous-jacentes du burn-out et développer des stratégies pour les gérer.
• Apprendre à gérer son temps et ses priorités de manière efficace.
• Développer des compétences de gestion de l’énergie et de l’attention pour éviter l’épuisement.
• Apprendre à mieux communiquer et à demander de l’aide quand on en a besoin.
• Développer le « coping » (faire-face en français) consiste à ajuster ses stratégies pour faire face aux situations stressantes et ainsi les surpasser. Il existe deux types de coping dans la littérature managériale :

• le coping centré sur le problème qui vise à affronter à la cause profonde d’un problème ;
• le coping centré sur l’émotion, qui comprend les tentatives pour réguler les tensions émotionnelles induites par le problème.

 

5 types de managements

Contre le burn-out et favoriser la qualité de vie au travail

Dans les années 1980, l’historien et politologue américain James Burns a défini deux composantes du leadership. Le leadership transformationnel et le leadership transactionnel qui se déclinent en pratiques managériales favorisant la qualité de vie au travail. Avec une traduction des aspects théoriques aux exigences pratiques, voici 5 leviers d’action managériale pour favoriser la qualité de vie au travail et ainsi réduire les risques de burn-out :

• Le management par le charisme : loin de tout déterminisme injuste et infondé, le charisme est la somme de bonnes pratiques. Il s’agit pour le manager de se poser comme un modèle vis-à-vis de ses collaborateurs : tendre vers un management éthique, valorisant le bien-être de son équipe et qui encourage les comportements et initiatives souhaitables.  

• Le management par la motivation inspirée :  le manager élabore une feuille de route claire et attrayante pour l’avenir. Il se positionne comme une (res) source inspirante, notamment par sa culture managériale et son accessibilité avec le terrain.  

• Le management par la stimulation intellectuelle : le manager incite ses subordonnés à prendre leurs propres décisions et à être créatifs et novateurs.

• Le management « transactionnel » : le manager motive ses équipes en faisant appel à leurs intérêts propres : il clarifie les tâches à accomplir et attribue ses récompenses lorsque les objectifs sont atteints ; il dirige activement le travail et se positionne ici comme une autorité qui encadre.

• Le management « considératif », qui intervient quand le manager traite avec considération et honnêteté ses collaborateurs ;

« Selon Van Dierendonck, professeur à Rotterdam School of Management aux Pays-Bas, le « comportement de leadership » est caractérisé par l’honnêteté, la confiance, la reconnaissance et la rétroaction de la part du superviseur » 

Coacher le manager : le choix d’un outil d’excellence

Être manager demande une grande capacité d’adaptation. Véritable « courroie de transmission » entre ses équipes et l’administration, le manager veille également sur plusieurs impératifs entre performance et bien-être. C’est dans ce contexte qu’un accompagnement par une solution de coaching peut s’avérer nécessaire afin de prévenir les risques psycho-sociaux d’une part et l’accompagner dans ses objectifs d’autres part.

Les solutions de coaching individuelle pour les managers restent complexes à mettre en œuvre. Si l’efficacité du coaching n’est plus à démontrer, s’agit-il encore de trouver la bonne solution permettant de mettre en place une réflexion en profondeur. Le coaching répondant parfaitement à ce type de demande.

Le coaching digital est une solution novatrice et intéressante. Novatrice par son approche objective du diagnostic aux solutions, elle se distingue du rapport subjectif coaché / coaché. Le coaching digital possède l’avantage d’être objectif et neutre. Il permet du reste une progression selon les besoins et au rythme souhaité. Sa mise en œuvre est souple par son accessibilité et sa temporalité, universelle et intemporelle. Cet outil d’excellence engage le manager dans une réflexion en profondeur, indispensable pour habiter sa fonction et son rôle. 

10 pratiques et idées managériales 

Contre le burn-out et favoriser la qualité de vie au travail

• Mettre en place des programmes de mentorat : cela peut aider les employés à se sentir soutenus et à bénéficier de l’expérience et de l’expertise de collègues plus expérimentés.
•  Offrir des activités de team building et de relaxation : cela peut inclure des séances de yoga ou de méditation en milieu de travail ou des sorties en nature.
• Favoriser la pratique de l’exercice physique : cela peut être fait en mettant à disposition des employés des salles de sport ou en organisant des activités sportives en dehors du travail.
• Encourager l’adoption d’un mode de vie sain : cela peut inclure la mise à disposition de repas sains et de boissons hydratantes ou des ateliers sur l’alimentation et le bien-être.
• Promouvoir une culture de bien-être au travail : cela peut inclure la création d’espaces de détente ou de méditation et la mise en place de politiques de travail favorisant l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
• Offrir des possibilités de développement professionnel : cela peut être fait par le biais de formations ou de programmes de perfectionnement.
• Encourager la participation des employés aux décisions de l’entreprise : cela peut être fait par le biais de réunions de groupe ou de sondages d’opinion.
• Mettre en place des systèmes de reconnaissance et de récompense : cela peut inclure des bonus ou des programmes de fidélisation pour les employés qui se démarquent.
• Favoriser la flexibilité au niveau des horaires de travail : cela peut être fait en proposant des horaires aménageables ou en permettant à certains employés de travailler à distance.
• Encourager le coaching individuel et digital en vue d’un soutien technologique et objectif pour les managers et les membres de l’équipe ?

En conclusion, le burnout est un syndrome d’épuisement professionnel qui peut avoir des conséquences graves sur la santé physique et mentale des employés, ainsi que sur la performance de l’entreprise. Il est donc important de prendre des mesures pour prévenir le burnout et aider les employés à gérer leur stress au travail. Le manager, leader de son équipe, possède des leviers d’actions et différents types de management afin d’être une ressource pour son équipe voire la solution à l’épuisement professionnel.

Publié par

Johan HIDOUCHE

• Share on Facebook
• Share on Twitter
• Share on LinkedIn
• Share via Email
• Share on Tumblr