Comment définir le coaching aujourd’hui ? 

Qu’est-ce qui a changé depuis son existence à notre époque actuelle ? 

La vraie question est : comment nos croyances définissent le sens du terme coaching ? 

Et si nous prenions du recul pour interpréter de manière plus objective la signification du mot coaching afin d’envisager sa véritable utilité ? 

C’est au début des années 90 que le coaching se diffuse en France, notamment grâce à la traduction des livres de John Whitmore qui était un sportif de haut niveau avant de devenir un coach réputé internationalement. 

En 1994, son livre “coaching for performance, a practical guide to growing your own skills” est édité en France. Il développe dans ce livre la pensée de Timothy Gallwey, enseignant à Harvard qui a élaboré un apprentissage du tennis et du golf axé sur le coaching.

Pour lui, l’entraînement dans un domaine vise la libération du potentiel du joueur afin de le mener à son niveau de performance optimale.

L’appellation souvent utilisée du mot coach dans le domaine des sports de haut niveau pour symboliser l’entraîneur ou le manager trouve ses sources dans l’idéologie de T. Gallwey. 

Entre l’amalgame que nous pouvons faire vis-à-vis de l’action d’un entraîneur ou d’un manager et le coaching, le stéréotype du “faux docteur” pour désigner le coach ou encore la croyance que celui-ci transforme tout tel un magicien, nous sommes bien éloignés d’une définition concrète de la réalité du coaching. 

Nous pourrions penser que le coaching trouve ses racines de l’anglais “to coach” qui est employé pour décrire l’action d’un entraîneur sportif ou d’un manager. 

Ce n’est pas le cas, en réalité son étymologie vient du mot français “coche” dérivé du Kocs hongrois qui signifie “diligence” (Kocs est aussi le nom d’un village hongrois autrefois célèbre pour la qualité de ces carrosses et autres diligences). “Le coach serait donc celui qui aiderait à transporter le coaché vers une destination. C’est donc bien le coaché qui choisit la destination et le coach qui l’aide à optimiser son potentiel pour y arriver du mieux possible” (centre de ressources en économie-gestion de l’académie de Versailles). 

Pourtant il existe de nombreuses définitions du coaching. Christian Husson en a trouvé plus d’une trentaine dans un travail de recensement des principales définitions. Nous pouvons définir de manière réduite et globale le coaching comme l’accompagnement d’une personne dans la quête de ses objectifs. 

En général, le coach identifie une direction à la personne accompagnée pour lui faire prendre par la suite le recul nécessaire à l’anticipation des difficultés et l’aider à mieux vivre les situations déstabilisantes. 

Dans le passé, être accompagné par un coach était un privilège que seuls les cadres de haut niveau pouvaient bénéficier en raison des pressions importantes vécues dans leurs milieux professionnels et de l’impact négatif de celles-ci sur la qualité de leur travail et sur l’équilibre entre leurs vies professionnelles et leurs vies privées. Aujourd’hui, nous pouvons observer l’intervention des coachs dans divers domaines professionnels et pour tout type de profil. 

En France, il existe quatre principales orientations du coaching.

Selon Amélie Rouvin (“clés pour le coaching”), elles sont définies comme ceci : 

1. L’école de Transformance créée par Vincent Lenhardt, axée sur l’analyse transactionnelle. Selon lui, le coaching est un accompagnement qui s’apparente à celui d’un entraîneur vis-à-vis d’un champion et qui comporte à la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des compétences et des procédures pour libérer l’énergie potentielle chez les personnes. Cette école insiste sur la notion d’accompagnement qui sert de base à la construction de la relation et la notion de potentiel qui permet de développer l’individu. 
2. L’école de la société française de coaching créée en janvier 1997 pour fédérer les coachs et instaurer un label qualité. Pour la société française de coaching, le coaching est : “l’accompagnement d’une personne à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et de ses savoirs-faire”. Cette approche s’intéresse principalement au champ d’application du coaching et lui donne une orientation professionnelle. 
3. L’école de la programmation neurolinguistique qui reprend les travaux de la psychologie cognitive et de l’école de Palo Alto. Pour cette école, le coaching est un partenariat systémique qui s’appuie sur des actions et des informations en vue de développer le potentiel et les compétences pour une performance supérieure ou un rôle différent. Cette école cherche à proposer une méthodologie et des outils pour décoder la structure sous-jacente à nos comportements. 
4. L’école du Dôjô créée par Bernard Hévin et Jane Turner (auteurs du manuel du coaching chez Intereditions et de “fiches pour tout savoir sur le coaching” chez Bréal), le coach est : “Quelqu’un qui voit des opportunités là où d’autres verraient des obstacles. Les interventions du coach visent à ce que l’individu coaché trouve son équilibre et son épanouissement dans tous ses domaines de vie : personnel, professionnel, familial, couple, social. Le coach aide le coaché à parvenir à un mieux-être, à une meilleure lucidité et à une compréhension plus fine de sa problématique personnelle pour lui permettre de reprendre contact avec ses ressources, d’envisager ses problèmes sous un autre angle, de découvrir des alternatives à sa conduite habituelle et générer de nouvelles options. Le coach stimule les ressources intellectuelles et affectives du coaché en l’accompagnant vers la finalité de la démarche de coaching : la réalisation de son projet de vie”. 

François Délivré, auteur du livre “le métier de coach”, tend à élaborer une typologie des différents coachings et à analyser les qualités d’un coach professionnel. De ces recherches, nous pouvons distinguer quatre éléments concernant l’identité professionnelle du coach : 

_ l’identité interne : c’est ce qui appartient au coach et fait de lui une personne unique, c’est-à-dire principalement son identité professionnelle, culturelle et sa structure psychologique. 

_ les compétences professionnelles : c’est la technique au sens large du terme, principalement liée à l’écoute et au questionnement. 

_ le statut : c’est la structure professionnelle adoptée par le coach (indépendant, salarié dans un cabinet, en coopération avec d’autres coachs). 

_ la reconnaissance : c’est l’image que les autres ont du coach, principalement ses pairs et les professionnels en relation avec lui (DRH, dirigeants …). 

Passer de manager à manager coach est bien plus profitable pour soi-même, pour ses collaborateurs et pour l’entreprise.

Selon Amélie Rouvin, les techniques d’écoute et l’approche relationnelle d’un manager coach facilite la performance à condition de respecter les quatres qualités suivantes : 

_ l’équilibre : le manager doit être ouvert à toutes les idées, il doit questionner et partager les informations même si c’est lui qui prend l’initiative et décide. 

_ la spécificité : toutes les discussions se focalisent autour de la notion de performance, tout en prenant en compte la spécificité de chacun des membres de l’équipe pour construire une solution commune. 

_ la co-responsabilité : elle est partagée avec le collaborateur. 

_ Le respect : c’est un des fondamentaux du coaching qui doit s’appliquer dans la relation de management, en particulier à travers la reconnaissance, mais également la façon de développer les solutions. Le manager n’impose jamais d’action mais permet au coaché de prendre du recul et de décider de modifier lui-même son comportement. 

En somme, “être manager coach c’est renoncer à l’attitude directive pour mettre en place une logique coopérative favorisant l’autonomie des coachés” (centre de ressources en économie-gestion, Académie de Versailles). Selon ce centre de ressources en économie-gestion, le comportement de manager coach  permet d’observer des résultats concrets comme : 

_ l’optimisation de la performance du collaborateur ou de l’équipe. 

_ la facilitation d’un climat de travail et de respect, intéressant pour le développement de l’équipe. 

_ l’ouverture à la conduite du changement, surtout dans les situations difficiles. 

_ la favorisation du développement personnel des collaborateurs.  

Dans son ouvrage “profession : coach”, Thierry Chavel précise les avantages de la posture de “leader coach” qui dans la lignée du manager participatif s’approprie une attitude ouverte à la prise en charge de missions nouvelles pour l’entreprise, au sens pédagogique afin de fédérer les autres et à un enthousiasme entraînant. Cette attitude permet de respecter les individus pour rechercher des solutions innovantes de la meilleure façon possible. 

Guillaume Pratte, dans son œuvre “le grand livre du coaching” explique que les managers coachs peuvent être porteurs de la culture du développement et favoriser sa diffusion dans un univers encore orienté vers l’évaluation. 

Cette approche du coaching nous offrirait l’opportunité de découvrir le potentiel interne en chacun de nous et de le développer à travers la mise en place d’une véritable culture du développement. 

Ce qui permettrait de répondre à un besoin d’engagement différent dans les entreprises tout en facilitant le développement de chacun notamment en accordant une place essentielle aux différentes personnalités. La prise de responsabilité individuelle serait alors évidente et non forcée car elle serait sensée pour chaque personne. 

Selon le professeur Pierre Angel qui dirige la formation de coaching à l’université de Paris-VIII, le manager coach doit changer sa façon de travailler en modifiant son niveau d’écoute et en s’interrogeant un peu plus sur ce qu’il ressent au lieu de s’intéresser uniquement au contenu, au processus ou à la vision stratégique. 

Il doit établir des entretiens avec les règles de confidentialité et de respect en suivant les techniques du coaching, en particulier le feed-back.

Dans son mémoire entièrement dédié à la fonction de manager coach, Anne-Laure Delalandre (mémoire ESCP 2004) démontre que la fonction de manager acquiert une nouvelle dimension. Une partie entière est consacrée aux enjeux du manager coach. 

Elle développe notamment la méthodologie CLEAR (contact, listening, explore, action, review) qui permet une progression continue des performances de l’équipe avec un manager coach qui amène ses collaborateurs à se poser les bonnes questions, les aide à progresser par eux-mêmes, fixe un objectif commun en respectant les différences et multiplie les feed-back pour rester au contact de son équipe. 

Le manager coach serait un facilitateur qui aiderait à déléguer, à améliorer la communication et la motivation en animant son équipe. Il serait non pas détenteur de la solution mais révélateur de celle-ci. 

Charles De Testa décrit l’expérience du coaching interne chez IBM (tirée du livre “le Grand livre du coaching”) qui s’est développé en trois étapes en mettant l’accent sur l’accompagnement de la performance des managers et de leurs équipes. À la conjonction de trois approches : business, individu et équipe, il s’y trouverait la valeur ajoutée du coaching à travers l’objectif de succès. Le coaching permettrait de supporter le changement dans le cadre d’une stratégie globale intégrée à l’entreprise. 

Il énonce une métaphore intéressante qui présente le coaching comme “antivirus” des entreprises du troisième millénaire car il permet à la fois d’entretenir un terrain favorable ainsi que le bien-être des personnes et d’intervenir en situation de crise.

Comme le résument si bien Jane Turner et Bernard Hévin dans leur livre “50 fiches pour tout savoir sur le coaching”, avec l’augmentation du nombre de coachs, le coaching tend vers une pratique plus professionnelle. C’est aujourd’hui un véritable métier au sens de Guy Le Boterf avec : 

_ un corpus de savoir-faire et de savoir-être

_ un ensemble de règles morales 

_ une identité permettant de se définir socialement (être reconnu comme coach)

_ une perspective d’approfondissement de ses connaissances et savoirs-faires à travers l’expérience accumulée. 

Aujourd’hui la demande a évolué dans le monde du travail, nous avons besoin d’un coach pour nous retrouver dans un monde où le travail se transforme aussi vite que nos attentes et besoins.

Nous avons besoin de donner un nouveau sens aux activités et à la manière dont elles s’appliquent pour vivre dans un présent sensé et construire un avenir qui aura du sens à la fois pour nous-mêmes et pour tout le monde. Nous évoluons vers un avenir où l’alliance entre le bien-être et le travail deviendra plus que nécessaire. 

L’univers ne cesse de s’épanouir de façon exponentielle à travers une harmonie qui illumine son œuvre. De l’atome à l’immensité des galaxies, de la goutte d’eau à la diversité des forêts, tous sont entraînés naturellement vers le processus créatif, poussés par les lois de la physique et de la vie. Tout comme nous lorsque nous acceptons ces invitations à s’épanouir et à croître. Nous pouvons alors prendre part à cette harmonie et y apporter notre participation. 

Hervé Bellut, auteur du livre “les 7 invitations de l’univers” nous propose une découverte de sept invitations à suivre pour aller vers l’épanouissement de ses potentialités et le mieux-vivre. 

Véritables démonstrations de la sagesse de l’univers, ces invitations se situent au niveau de l’atome, de la chimie et de la biologie mais également dans les comportements humains, individuels et sociétaux. 

En s’appuyant sur son expérience personnelle et sur des éléments scientifiques, l’auteur nous invite à fonctionner en accord avec les lois de l’univers afin de vivre plus en conscience avec tout ce qui nous entoure et évoluer vers une existence plus créative, plus participative et plus harmonieuse.

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Rukiye Kirbas

Qu’entendons-nous par qualité de vie au travail ?

Diminution du stress ?

 Réduction de la charge de travail ? 

Augmentation de jours de congés payés ? 

Nous allons voir dans cet article que c’est bien plus que cela, vous pourriez être surpris de l’impact de quelques éléments simples à établir en entreprise sur le bien-être et la qualité de vie au travail des individus. 

La qualité de vie au travail se définit selon l’Accord National Interprofessionnel (ANI, 2013) comme “un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué”.

Cette notion englobe notamment la liberté d’expression au travail, la possibilité d’agir en sachant que son action a de la valeur et est considérée, l’attention portée au contenu réel du travail ainsi que sa valorisation. Elle comprend également des sujets pertinents pour nos sociétés tels que l’égalité professionnelle, la lutte contre les discriminations ou encore la transformation digitale dans un monde qui évolue de plus en plus rapidement. 

Vers la fin des années 70, la notion de “Quality of working life” est popularisée. En France, elle se généralise à partir de 2010, les entreprises commencent alors à intégrer dans leur vocabulaire le terme de qualité de vie au travail (QVT).

Nous observons une corrélation entre QVT et risques psycho-sociaux (RPS) qui sont de puissants déterminants de santé et de bien-être au travail. Cette notion permet d’avoir une vision plus large des responsabilités de l’employeur et une appréhension plus équilibrée et moins anxiogène vis-à-vis du travail. 

Le travail tient une place importante dans nos vies, particulièrement dans la vie des français. En effet, 94% des personnes interrogées en France déclarent que le travail est très ou assez important contre 79% au Royaume-Uni selon l’enquête à grande échelle de d’Evalue (european values in education).

En conséquence, plus ce pourcentage est élevé, plus l’estime de soi, la confiance en soi, la santé physique et mentale et bien d’autres facteurs ont de chances d’être impactés lorsque la situation professionnelle se dégrade. 

Le signe le plus alarmant des conséquences des RPS est l’absentéisme. Même si 90% des actifs déclarent être “dans l’ensemble satisfait de leur travail” (enquête Sumer 2017, Ministère du travail), les arrêts de travail ont augmenté de 5% sur les 5 dernières années (CNAM, 2018). Nous pouvons remarquer une incohérence qui peut être le reflet d’un refoulement, un évitement des RPS qui cause involontairement un éloignement vis-à-vis de la QVT. 

Les études confirment que l’engagement des salariés ainsi que leur implication favorisent la performance. “Le bien-être des salariés serait à l’origine de plus de 25% des variations de performance entre employés” (Wright, 2010). Un des grands principes qui appuie ce lien entre performance et QVT est la théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 2002, Cartwright et Cooper, 2009).

Cette théorie affirme que plus la motivation est “intrinsèque” (réalisation personnelle, accomplissement de soi, fierté du travail bien fait …), meilleures sont les performances au travail. Tandis que lorsque la motivation est extrinsèque c’est-à-dire vient de l’extérieur (gratification, conditions de travail …), l’engagement évolue mais plus lentement et de manière moins stable. 

Les organisations ayant mis en place des approches participatives comportant un dialogue social ont permis une plus grande liberté d’expression et d’autonomie ce qui a amélioré l’implication des salariés. Ces organisations obtiennent de meilleurs résultats selon le “Work Organization and Employee Involvement in Europe, 2013”. 

Nous pouvons observer les liens entre QVT et performance au travail à travers des éléments clés qui sont : l’attractivité des RH, l’engagement, la créativité, la prise d’initiative et la coopération qui créent des équipes plus stables, un travail de meilleur qualité et une organisation plus efficace ce qui provoque une performance durable de l’organisation qui elle-même joue un rôle “effet miroir” des équipes qui ont en conséquence plus confiance et voient leur attachement s’amplifier vis-à-vis de leur organisation. Une forte confiance et un puissant attachement diminuent significativement le stress, l’absentéisme et le turn-over. 

“Les ateliers durables” (collectifs d’intervenants spécialisés dans le champ du bien-être au travail) citent sept dimensions de la QVT : le contenu du travail, les relations envers les collègues, les relations envers la hiérarchie, l’environnement de travail, la relation envers l’organisation, l’articulation vie professionnelle / vie personnelle et l’équilibre personnelle. 

Néanmoins, le contenu du travail est la dimension la plus importante car elle renvoie à la question de l’autonomie, de l’adéquation entre les objectifs et les ressources, à la variété des tâches accomplies et à la charge de travail.

Nous pouvons remarquer que la liberté d’action est un point important pour évaluer mais aussi faire évoluer son travail. Par la suite vient le “soutien social” que l’on retrouve dans le “modèle de Karasek” qui mesure le stress au travail. Selon ce modèle, c’est l’un des trois facteurs majeurs dont dépend la santé des salariés. Puis la capacité d’adaptation des managers aux transformations sociétales, digitales et humaines. Le manager qui est un soutien, un facilitateur peut favoriser la QVT.

L’environnement de travail n’est pas à négliger pour une meilleure QVT, le simple fait d’ajouter une plante dans son espace de travail peut changer le niveau de bien-être, imaginez ce que cela peut faire de transformer son espace de travail en s’adaptant à sa manière de travailler. 

Le sens au travail est souvent oublié, pourtant il est un des leviers puissants de la QVT et de la performance. Les études démontrent que l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle joue un rôle majeur sur le bien-être au travail.

Cet équilibre ne dépend pas seulement de l’organisation de l’entreprise bien qu’elle y joue un rôle déterminant mais dépend aussi de la responsabilité personnelle de chacun en fonction de ses capacités à identifier ses priorités ou encore à s’organiser. Il est important que chaque individu se sente accepté et respecté tel qu’il est dans son milieu de travail, à contrario l’équilibre personnel peut être perturbé. 

Le manager joue un rôle clé dans la QVT, « Le rôle du management, comme celui de la direction, est primordial dans toute démarche visant à améliorer la qualité de vie au travail. Au quotidien, il organise l’activité, fait face aux difficultés rencontrées par les salariés et est un relais essentiel de la politique de l’entreprise » (article 16 dans l’ANI QVT).

Citée ainsi, la QVT vise à concilier les conditions de travail individuelles avec la performance collective de l’entreprise. Historiquement connotée socialement, la QVT est à considérer en termes médico-économiques sous l’angle de la performance selon l’ANI. 

Selon Martin Richer, la nature du lien entre QVT et performance économique est à la fois complexe et dynamique. Complexe car nous retrouvons plusieurs dimensions dans ces deux notions et dynamique car c’est la qualité des interactions entre toutes les parties prenantes de l’entreprise qui crée de la valeur. 

Selon le baromètre des enjeux RSE 2016, réalisé par Malakoff-Médéric et l’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE), 69 % des entreprises mentionnent l’existence de dispositifs en faveur de la santé, sécurité au travail et QVT dans leur politique RSE. Et pour 66 % des entreprises interrogées, les dirigeants estiment que les actions en faveur de la santé et sécurité au travail améliorent les performances économiques de leur entreprise.

Ainsi, la QVT participe à la performance sociale et économique mais s’avance également vers une notion de “performance globale” (Martin Richer) qui regroupe la performance économique, sociale et environnementale. Cette “performance globale” constitue la colonne vertébrale des politiques RSE selon Richer Martin Richer. 

Par exemple, plusieurs entreprises de tailles et de secteurs différents telles que BlaBlaCar, Valeo, Booking.com, Thales, Michelin, Aigle expérimentent de nouvelles stratégies d’organisation du travail. Elles se basent toutes sur un levier se trouvant au cœur de la QVT : la possibilité d’expression et d’action pour les salariés sur leur travail. Ce qui met en lumière la motivation et le sens au travail qui dépend de ce levier primordial. 

Les entreprises s’intéressent à la QVT car elles sont en général sensibles au potentiel de réactivité des salariés face aux aléas du travail (production, variabilité de la demande). Offrir plus d’autonomie permet de s’adapter au nouveau contexte (“mass-customization” …) plus rapidement. Elles se soucient du bien-être et de la motivation de leurs salariés car ces derniers peuvent être souvent en contact direct avec la clientèle et nous pouvons distinguer le lien étroit entre qualité du service client et QVT.

Les entreprises digitales ont conscience qu’elles doivent s’adapter de manière constante à l’actualité de notre monde et aux attentes des nouvelles générations, leur politique d’innovation et de “talent management” passe par la mobilisation de toutes les sources de créativité (Martin Richer).  

La confiance, la considération du travail, la coopération, les capacités réflexives des salariés sont bien des points pertinents pour améliorer la QVT mais ce qui fait la différence c’est “la place centrale donnée à l’autonomie régulée dans l’organisation” selon Martin Richer car c’est la preuve du lien entre QVT et performance économique. C’est aussi la stratégie des entreprises libérées, responsables et du lean management. 

Afin d’approfondir ce lien entre QVT et performance économique, Martin Richer et ses collaborateurs proposent un modèle d’analyse de l’autonomie au travail. Ce modèle examine la nature des marges de manoeuvre dont disposent les employés, qui peut concerner trois dimensions : 

1. Les tâches qui régulent la forme individuelle (capacité d’intervention sur son propre travail, initiative face aux aléas).
2. La coopération dans l’activité de travail qui régule la forme collective (expression sur le travail discussion entre pairs). 
3. La gouvernance qui régule la forme institutionnelle (dialogue social et représentation dans les organes de gouvernance). 

Pour Martin Richer, dans le monde actuel, cette vision large de l’autonomie est déterminante tant pour la résilience des entreprises et des organisations publiques que pour la qualité du travail des salariés. Et c’est en investissant ces trois dimensions que les dirigeants peuvent améliorer la QVT des salariés et la performance économique de l’entreprise. 

il y a dix ans nous parlions de “souffrance au travail” ce qui faisait référence à décrire les salariés comme étant des victimes. Cinq ans auparavant, nous utilisions le terme de “prévention des RPS” qui faisait allusion à percevoir les salariés comme passifs, exposés aux risques sans moyens d’actions.

Aujourd’hui, l’avenir se présente comme une opportunité de mettre en avant la notion de QVT qui offre la possibilité aux salariés d’être acteurs dynamiques et créateurs de leur accomplissement à la fois professionnel et personnel. Selon Martin Richer, c’est parce qu’elle incite à ce basculement que la démarche de QVT constitue un levier de transformation sociale.

Elle incite à recréer les environnements de travail pour renforcer les équipes dans le but qu’elles créent des environnements “capacitants” (Amartya Sen et Martha Nussbaum, 2012), c’est-à-dire des espaces favorisant le pouvoir d’agir des personnes.

En modifiant l’espace, nous modifions aussi notre perception de nous-même à l’intérieur de cet espace. La QVT est d’abord une perception, un ressenti dans une ambiance particulière pour ensuite devenir une réalité à l’aide de moyens d’actions concrets. Notons que sans une prise de conscience rien de tout cela n’est possible.

Les salariés n’attendent pas que l’entreprise fasse leur bonheur mais qu’elle agisse sur ce qu’elle maîtrise : l’organisation du travail, ses conditions de réalisation, l’aménagement du temps de travail pour qu’ils aient l’opportunité de créer leur bonheur.

Publié par

Rukiye Kirbas