Comme vous pouvez le deviner, homo oeconomicus est un terme qui signifie “homme économique” en latin.

Économique dans tous les sens du terme, que ce soit dans le fonctionnement cognitif, la prise de décision ou encore l’économie de temps, l’homo oeconomicus est un être rationnel et maximisateur selon le modèle néoclassique en économie qui représente théoriquement le comportement de “l’homme économique” comme un comportement d’utilisation optimale des ressources rares pour atteindre une fonction objective dite de fonction d’utilité. 

Cette fonction d’utilité mène l’économiste à ne pas forcément chercher de sens large dans ce qu’il fait. 

“Nous ne sommes pas des Homo Oeconomicus. Signé : Homo Sapiens”. Que répondre à Homo Sapiens ?

Doit-on réellement opposer l’homo oeconomicus à l’homo sapiens ? 

L’homo oeconomicus n’est-il pas un homo sapiens à la base ? 

La vraie question serait : “quel sens a été donné à l’économie pour en arriver à créer des homo oeconomicus aujourd’hui ? 

Qui dit économie dit travail. Qu’est-ce que le travail aujourd’hui ? Comment l’interprétons-nous ? 

Le travail n’a pas toujours été une partie de plaisir pour l’humanité. 

Bien des gens ont souffert des labeurs qui ont été imposées dans le passé. 

Nous avons été obligés de travailler dur dans des champs agricoles pour assouvir nos besoins naturels. 

Aujourd’hui, la technologie a transformé et continue de transformer notre travail en supprimant des emplois et en en créant de nouveaux. 

Mais ce qu’elle fait surtout c’est transformer nos vies en faisant ressortir en chacun de nous de “nouveaux besoins” qui sont le reflet de l’évolution de notre espèce tant dans le domaine psychologique que physique (acquisition de nouvelles compétences). 

Que sommes-nous si nous ne donnons pas de sens à ce que nous faisons ?

Qui sommes-nous si le sens de notre travail n’est pas sensé ?

La technologie peut nous rendre heureux comme malheureux. 

Le pouvoir de notre bonheur est encore entre nos mains. 

Elle reste un outil, c’est l’utilisation qu’on en fait et le sens qu’on lui donne qui nous apporte le bonheur. Comme le sens que l’on donne à notre vie et à notre travail. 

Se définir a toujours été très difficile pour l’Homme car nous changeons en permanence à travers ce que nous traversons et ce que nous vivons. 

Nos ressentis, nos connaissances évoluent et nous évoluons en conséquence. 

Revenons-en au sens donné au travail qui est étroitement lié à la notion d’engagement. 

Aujourd’hui, la perception que nous avons de la notion d’engagement n’a pas vraiment évolué, la réalité est tout autre. 

En effet, l’engagement résonne toujours à travers une connotation militaire dans nos esprits. Nous avons l’impression qu’un retour en arrière est difficile voire impossible lorsque nous nous engageons. Cette impression est la conséquence de nos croyances sur l’engagement.   

La réalité est que chez la plupart d’entre nous, l’engagement découle d’une motivation personnelle et/ou professionnelle, d’une prise d’initiative et d’une autonomie.

De nos jours, l’engagement n’est plus communautaire mais humanitaire. Lorsque l’engagement ne s’oppose plus à la liberté mais au contraire devient notre liberté, nous pouvons l’inventer et le personnaliser. 

Et devinez quoi, l’engagement pourrait favoriser l’intelligence collective.

Selon le sociologue et philosophe Pierre Lévy, auteur de L’Intelligence collective pour une anthropologie du cyberespace, l’intelligence collective est « une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences ». 

Elle est la « capacité à maximiser la liberté créatrice et l’efficacité collective ». Cette phrase ne vous fait pas penser à quelqu’un ? 

Paradoxalement, elle me fait penser à l’homo oeconomicus, l’être rationnel et maximisateur.  

On remarque une distinction subtile à ne pas négliger : le sens. 

L’intelligence collective ne peut se créer sans un sens large que l’on donne à nos idées et actions.

En plus de ne pouvoir se construire sans sens elle apporte au fur et à mesure un sens pour nous tous et chacun d’entre nous. 

L’intelligence collective peut servir de base solide pour l’élaboration d’une nouvelle culture d’entreprise ainsi que d’une organisation de celle-ci, sans oublier l’innovation qui est très demandée par les salarié(e)s et les dirigeant(e)s. 

Une culture managériale fondée sur la confiance, la coopération, la compétence et l’adhésion peut devenir l’avenir d’un système de travail qui respecte l’individu et met en avant son bien-être. 

“La démocratisation du travail passe par des procédures de prise en compte des aspirations de chacun, d’échange contradictoires, de règlement pacifié des désaccords et de construction d’un avenir commun.”

L’intelligence collective permet à tout le monde dans une organisation de travail de participer au processus de création de valeur. 

Comme l’exprimait Edward Bulwer-Lytton (homme politique et romancier britannique), « le dialogue véritable consiste à s’appuyer sur l’idée de son interlocuteur, non à la démolir », ce qui reflète l’intelligence collective.

Vous l’aurez compris, le véritable enjeu de l’homo sapiens et de l’homo oeconomicus reste et sera de donner du sens au travail, un sens qui évolue et évoluera avec nous, selon nous et malgré nous. 

Que ce soit dans notre vie personnelle ou au travail, nous restons des êtres humains. Nous ne nous transformons pas en robots dans notre milieu de travail comme le souhaiteraient certains lobby. 

Nos émotions ne nous quittent jamais, elles sont en quelque sorte la clé de notre survie. 

Alors pourquoi essayer de les ignorer, de les supprimer au travail tandis que nous pouvons apprendre à les contrôler et à les utiliser comme potentiel de 

productivité ? 

Les recherches en psychologie des émotions et neurobiologie démontrent que les  compétences de régulation émotionnelle comme la gestion de ses propres émotions, la gestion des conflits dans les organisations, la prise de décision, la gestion du changement sont liées à la santé physique et mentale des personnes et elles le sont aussi à la faculté à gérer des relations humaines, à prendre des décisions et à la capacité à faire preuve de leadership.  

L’intelligence émotionnelle est un facteur clé jouant un rôle déterminant dans la pratique du management. 

Notre société a longtemps considéré les émotions comme une faiblesse dans le monde du  travail, mais il s’avère qu’elles apparaissent aujourd’hui comme une des compétences indispensables pour un management de qualité qui s’adapte à un environnement en constante évolution.  

Si vous utilisez votre intelligence émotionnelle, vous ne le regretterez pas ! 

Elle peut favoriser l’expérimentation de “l’état de flow” identifié par le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi comme un “état où l’on vit une expérience optimale” c’est-à-dire un état où l’on est totalement immergé dans une activité, ce qui provoque un bonheur et un bien-être de haut niveau. 

En adaptant le travail à soi et non l’inverse, on peut découvrir des potentiels inexploités qui nous réservent bien des surprises et qui pourraient changer la donne en matière de qualité de vie de travail. 

Avez-vous entendu parler de “l’effet Dunning-Kruger” ? 

Comme le décrit si bien Coline De Silans dans un article de Welcome to the Jungle, “l’effet Dunning-Kruger” aussi appelé “effet de surconfiance” est un biais cognitif constaté quand des personnes peu qualifiées sur un sujet sont persuadées d’être très compétentes, alors que celles qui sont les plus qualifiées ont au contraire tendance à se sous-estimer. 

Suite à une enquête menée sur un groupe d’étudiants, les psychologues David Dunning et Justin Kruger démontrent que les plus doués d’entre eux ont eu tendance à se sous-évaluer, tandis que les moins qualifiés se sont clairement surestimés. 

Comment expliquer cet ‘effet de surconfiance” se manifestant chez les personnes les moins compétentes ? 

Selon Dunning et Kruger, moins la personne possède de compétences, moins elle est à même de savoir qu’elle est ignorante.

“L’incompétence qui les mène à faire de mauvais choix est celle-là même qui les prive de la capacité à reconnaître la compétence, que ce soit la leur ou celle de toute autre personne” (Dunning et Kruger).

A votre avis pourquoi cet effet existe-t-il ? 

Selon moi, la pression sociale peut nous pousser à manifester des comportements trompeurs. 

Nous avons tendance à penser culturellement qu’une personne ayant confiance en elle est forcément compétente. 

Cette confusion mène à des injustices dans les milieux de travail comme une promotion qui n’a pas lieu d’être. 

La vraie question est : Êtes-vous certains de vous évaluer à votre juste valeur ? 

Pour en être sûre il faut apprendre à se connaître un peu plus chaque jour, tout en s’intéressant à des domaines qui nous sont inconnus afin d’élargir notre sphère de compétences et de connaissances pour ne pas oublier d’être conscient de notre ignorance. 😉 

Pour accéder à l’article cliquez sur le lien suivant : https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/effet-duning-kruger-competence-reussite

PS : Si vous voulez en savoir plus sur toute cette histoire, je vous conseille le livre de Daniel Kahneman “Système 1 Système 2, Les deux vitesses de la pensée”, Prix Nobel d’économie. 

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Rukiye Kirbas

• Comment définir la personnalité ?
• Qu’est-ce que la performance au travail ? 
• Notre personnalité influence-t-elle notre performance au travail ? 
• Existe-t-il un réel lien entre personnalité et performance en milieu professionnel ?
• Notre personnalité comporte-t-elle des différences dans la vie professionnelle V.S dans la vie personnelle ? 

Nous allons découvrir dans cet article l’univers de la personnalité: La signification de la performance et le lien existant entre personnalité et performance au travail. 

La personnalité est un concept large qui a toujours intéressé les chercheurs de divers champs scientifiques. Plusieurs théories et définitions ont été élaborées pour tenter de l’analyser. 

Allport (1961) définit la personnalité comme “une organisation dynamique à l’intérieur de l’individu, faite de ses systèmes psychologiques qui déterminent les caractéristiques de ses comportements et de ses pensées”. 

Selon Watson, considéré comme l’un des fondateurs de la théorie behavioriste, “les hommes ont tous le même potentiel à la naissance et ce sont les différences du milieu dans lequel ils évoluent qui les façonnent différemment et développe des personnalités uniques” (Tilquin, 1942). 

L’impact de l’environnement sur la personnalité n’est pas considéré de la même manière pour ces chercheurs. 

En l’occurrence, deux courants se sont opposés au début du vingtième siècle: Le premier considère la personnalité comme étant stable dans le temps sans influence ou presque de l’environnement et le second la considère de manière plus étendue en ce sens où elle est fonction des comportements et des affects. 

Le premier courant part de la volonté des chercheurs de repérer les traits de la personnalité en se basant sur les mots du langage, et en procédant par analyse factorielle. Les premiers qui s’y sont intéressés sont Allport et Godbert.

En 1936 ils ont posé “l’hypothèse lexicale” qui part du principe que nous savons tous décrire un comportement et sommes parfaitement en mesure de décrire avec précision les caractéristiques d’une personnalité.

De fait, dire qu’une personne est extravertie et une autre timide est une chose fondamentalement acquise dès l’instant où le comportement de cette dernière se révèle ou se présente à nous ; nous parvenons aisément à la catégoriser. 

Cette hypothèse constitue un point de départ pour codifier les dimensions psychologiques de la personnalité. 

Le deuxième chercheur s’étant inspiré de cette hypothèse est Cattell qui, en 1943, proposa la “Théorie de la personnalité”. Pour cela il s’est basé sur 3 sortes de données à savoir : 

-les L-data dont il a retiré 15 facteurs qu’il nomma “Traits-sources” ; 

-les Q-datas qui permirent, grâce à ces 15 traits, de construire un questionnaire qui, après analyse, mit en évidence 16 traits ; 

-les T-data représentant des données de tests qui mettront en évidence à la suite d’une analyse factorielle 21 facteurs. 

Ainsi, pour considérer qu’un facteur de personnalité existe véritablement, il faut qu’il émerge par l’analyse factorielle de l’ensemble de ces 3 types de données. 

Cette théorie est reconnue internationalement notamment grâce au questionnaire 16PF (Sixteen Personality Factor Questionnaire) résultant des Q-datas. Elle fait partie des théories lexicales. 

La “théorie hiérarchique” d’Eysenck fait suite aux théories lexicales. Elle propose un modèle de la personnalité en trois dimensions. 

Pour cela elle s’appuie sur l’analyse factorielle de Cattell qui pointe deux facteurs indépendants à savoir l’extraversion-introversion et le névrosisme qui signifie stabilité émotionnelle. 

A la suite de ces résultats Eysenck a construit un questionnaire de personnalité (EPI) permettant d’évaluer les traits qu’il considère comme fondamentaux dans la personnalité à savoir l’extraversion-introversion et le névrosisme. 

Pour l’évaluation de ces traits de personnalité Eysenck a d’abord construit un questionnaire intitulé Maudsley Personality Inventory (ou MPI). 

Ses écrits ont fortement contribué à l’étude de la personnalité criminelle bien que depuis 2020 certains de ses articles soient devenus controversés.

Remarquons que le modèle de Fiske (1949) qui proposait à l’époque cinq facteurs (adaptation sociale, conformité, volonté d’arriver, contrôle émotionnelle, quête de l’intelligence) est le plus proche de la structure factorielle du modèle de Cattell. 

Les théories de la personnalité sont nommées “théories implicites de la personnalité”. 

Selon Beauvois (1984), ce concept a été créé par Bruner et Tagiuri en 1954 et renvoie aux “théories naïves que chaque individu a de la personnalité et qu’il utilise en diverses circonstances pour s’interroger sur lui-même et sur tous ceux qui l’entourent”. 

Lyens (1995) s’est exprimé de manière claire à ce sujet en disant : “nous sommes tous des psychologues”. 

Lewin, qui introduisit le concept de champ psychologique et la notion de groupe de 1936 à 1947, émis deux idées centrales : 

1.  Le comportement d’un individu est toujours déterminé par les éléments qui constituent son environnement social.
2. Le groupe doit toujours être considéré comme un ensemble de personnes interdépendantes. 

Un groupe pour lui constitue un tout, une organisation et non une juxtaposition d’individus les uns à côté des autres. 

Tout groupe est soumis à des forces externes (environnement) et internes liées aux membres du groupe et à la nature des interactions et ces forces créent des tensions.

Les tensions positives résultent de la volonté d’atteindre certains objectifs et renvoient à la fonction de production du groupe et les tensions négatives correspondent à la fonction d’entretien et plus spécifiquement la fonction défensive par rapport aux problèmes relationnels risquant de perturber le fonctionnement du groupe. 

Cette fonction prend deux formes complémentaires à savoir une fonction de facilitation centrée sur les échanges dans le groupe visant à la participation de tous ses membres et une fonction de régulation permettant de régler les tensions au sein du groupe ou au moins de les maintenir à un niveau acceptable pour permettre aux fonctions de facilitation et de production de se réaliser. 

Ce courant reste très actuel. Ainsi Fischer (1997) considère que “la personnalité caractérise ce qu’il y a de stable et d’unique chez un individu”. 

Nous pouvons également citer la définition de l’Encyclopédie Universalis : “la personnalité est ce qui caractérise les comportements usuels d’une personne, ce qui la distingue des autres et lui confère sa singularité” (Rossier, 2018). 

En essayant de trouver le modèle de la personnalité le plus approprié et pertinent, les chercheurs se sont appuyés sur les travaux de Cattell et d’Eysenck. 

Plusieurs modèles ont été développés : le modèle en trois facteurs d’Eysenck, (1983), le modèle en quatre dimensions de Buss et Plomin, (1984), le modèle psychosocial en quatre dimensions de Thomas et Chess, (1977). Les auteurs (Goldberg, 1982 ; Digman, 1990 ; Goldberg, 1990 ; John ; 1990 ; Wiggins, 1996, cités par Hansenne, 2006) ont conclu que les modèles de mesure de la personnalité constitués de cinq dimensions étaient les plus pertinents pour l’évaluation des traits de personnalité et permettaient d’identifier les différences individuelles de la manière la plus appropriée. 

Un des modèles pertinents pour ces chercheurs porte le nom de Big Five mais il est instable précisément dans sa cinquième dimension (ouverture à l’expérience / créativité). 

Le deuxième courant envisage la personnalité de manière plus étendue avec, en plus des comportements, les attitudes, les états émotionnels et affectifs ainsi que les motivations. 

“Les hommes ont tous le même potentiel à la naissance et ce sont les différences du milieu dans lequel ils évoluent, qui les façonne différemment et développe des personnalités uniques” (Tilquin, 1942). 

Selon Reuchlin (2002), “la personnalité est un caractère relativement stable et général de la manière d’être d’une personne dans sa façon de réagir aux situations dans lesquelles elle se trouve”. 

Il précise qu’elle “se rapporte aux aspects affectifs, émotionnels, motivationnels, aux styles de défense et non aux aspects cognitifs des conduites”. 

Pichot, lui, pense que la personnalité fait référence à “l’intégration dynamique des aspects cognitifs, conatifs (c’est-à- dire pulsionnels et volitionnels) et affectifs ainsi que les aspects psychologiques et morphologiques d’un individu” (cité par Guelfi, 2013, p.3). 

En revanche, Cottraux définit la personnalité comme “l’intégration stable et individualisée d’un ensemble de comportements, d’émotions et de cognitions. Elle correspond aux modes de réaction émotifs, cognitifs et comportementaux face à l’environnement qui caractérisent chaque individu” (Cottraux, 2002). 

En 2017, Cottraux développe sa définition : “la personnalité associe des modes de réaction émotionnels, cognitifs et comportementaux à l’environnement qui caractérisent chaque individu”. 

Selon Cottraux, la personnalité est donc généralement instable dans le temps et peut évoluer tout au long de la vie en fonction des expériences et connaissances vécues par chacun.

En revanche, nous pouvons distinguer des facteurs stables dans le temps ainsi que des facteurs proximaux qui font référence aux caractéristiques singulières des individus. Ces caractéristiques sont plus ouvertes aux influences de l’environnement et du contexte. Ce peut être par exemple l’estime de soi et le sentiment d’efficacité personnelle qui sont des facteurs permettant une compréhension plus spécifique de la personnalité de chacun. Nous pouvons citer deux définitions qui vont dans ce sens : 

1. Celle du Dictionnaire de psychologie de Sillamy (1980) : “la personnalité est l’ensemble structuré des dispositions innées et des dispositions acquises sous l’influence de l’éducation, des interrelations complexes de l’individu dans son milieu, de ses expériences présentes et passées, de ses anticipations et de ses projets”. 

1.  Celle de l’OMS en 1992 : “la personnalité correspond des patterns de pensées, sentiments et comportements qui caractérisent le style de vie particulier à un individu et son mode d’adaptation. Ils résultent de facteurs constitutionnels, développementaux et du vécu social”. 

Suite à des décennies de recherches, les chercheurs ont considéré le Big Five comme une taxonomie générale des traits de personnalité. 

D’après Rolland et Mogenet (1996), le modèle Big Five est “l’aboutissement d’un ensemble de recherches visant à fournir de la sphère de la personnalité une description du plus haut niveau de généralité, mais combinant les exigences d’exhaustivité (ne négliger aucune dimension essentielle), de parcimonie (économie du nombre de dimensions) et de redondance (ne pas cumuler les traits fortement liés et fournissant donc peu d’information supplémentaire)” (Cité par Thi Minh Hang Le, 2012, p.52). 

De nombreux outils dont certains utilisés encore aujourd’hui découlent de ces recherches : le Big Five Inventory-BFI de John, Donahue, et Kentle (1991), l’inventaire de Personnalité́ Révisé́ le NEO PI-R. de Costa et McCrae (1992), les mini-marqueurs de Goldberg (1990), les mini- marqueurs de Saucier (1994) et le D5D de Rolland et Mogenet (1994). 

Sur la base des travaux de Cattell et d’Eysenck, le « NEO Personality Inventory » (Costa et McCrae, 1985) a été construit. 

Il comprend trois dimensions de la personnalité (Névrosisme, Extraversion et Ouverture aux expériences) et est aussi appelé le “Modèle OCEAN” (1987). Ensuite il a été étendu en 1983 à 5 dimensions notamment par l’ajout des dimensions “agréabilité et “conscience”. Ses dimensions sont présentées ci-dessous : 

– Le Névrosisme (stabilité émotionnelle) est assimilé à un système de régulation permettant de préserver l’organisme d’émotions extrêmes comme la douleur. Dans un environnement particulièrement dangereux, les individus sont plus sensibles à l’environnement et aux stimuli. Les conduites de retrait ou de fuite y sont donc très utiles. 

– L’Extraversion est l’opposé de l’introversion. Ce système de régulation du comportement permet d’orienter les conduites de l’individu vers les situations considérées comme des expériences agréables. 

– L’Ouverture à l’expérience permet de mesurer les réactions face à la nouveauté. Elle regroupe à la fois l’exploration et la recherche d’expériences nouvelles.

 – L’Agréabilité est une dimension qui touche aux relations sociales. Elle va de la compassion à l’insensibilité. 

– La Conscience renvoie aux conduites orientées vers un objectif final. Ainsi, elle comprend à la fois la motivation, la persévérance et les stratégies qui peuvent être mises en place pour atteindre le but. 

Avant de définir le concept de performance au travail, nous allons nous pencher sur le concept de travail. 

Le travail se définit comme “une activité humaine, organisée et régulée, plus ou moins pénible, source d’efforts et de satisfactions, liée à la production de biens utiles ou de services, tolérée dans une société donnée et dont une personne peut tirer des moyens d’existence” (Brangier et al., 2010). 

Il désigne toute occupation ou activité considérée comme une charge car étymologiquement le terme travail vient du latin tripalium, lui-même corrélé à l’idée de souffrance. L’activité laborieuse de l’homme est considérée comme un facteur essentiel de la production et de l’activité économique. 

Dans un contexte de l’organisation, toute activité de travail découle de directives prescrites ; ces prescriptions servent de base et donnent un cadre à chaque opérateur pour réaliser les tâches qui lui sont assignées. Pour ce faire, l’opérateur s’appuie notamment sur ses représentations. 

Afin que le travail soit réalisé et effectué de manière correcte, il est primordial de s’intéresser au sens qu’on lui donne.

Aujourd’hui et encore plus que jamais avec la pandémie frappant le monde, nos manières de penser le travail connaissent un bouleversement certain. 

La performance peut et doit être interprétée sous différents prismes dont le premier est la performance individuelle qui, nous le savons, couplée à la performance individuelle des autres, définit la performance collective. 

Cette performance collective induit la manière dont une entreprise est cotée sur le marché. Depuis la crise financière de 2008, les entreprises ont dû faire face à une concurrence accrue pour se démarquer les unes des autres et essayer d’être les meilleures en termes de productivité, d’ingéniosité, de qualité de service proposés. 

Et ce, dans le but d’obtenir toujours plus de satisfaction auprès de leurs clients car ces derniers, par la possibilité qui leur est donnée de noter les entreprises, influencent les potentiels et futurs autres clients qui seraient intéressés par le service ou l’offre proposée par l’entreprise.

Ainsi, le consommateur prend entièrement part à la note d’une entreprise et la relation qu’il entretient avec cette dernière est interdépendante. 

Les entreprises font face à un nouveau défi pour rester productives, compétitives et efficientes. Elles ont dû faire preuve d’ingéniosité pour maintenir une qualité de service exemplaire, proposant des services pouvant plaire à leur clientèle. Par ailleurs, la pandémie a engendré une modification de notre manière de travailler, modification fortement encouragée par le gouvernement.

Ainsi, les personnes n’ayant pas subi de licenciement suite à la baisse du chiffre d’affaires de leur entreprise ont pu continuer à travailler en télétravail. L’ubérisation, phénomène permettant de mettre en contact les clients et les entreprises de manière quasi instantanée grâce aux nouvelles technologies s’est alors encore davantage étendue à notre manière de consommer des biens de service. 

Le rôle central de la performance individuelle dans le succès organisationnel nécessite que les entreprises prêtent une attention toute particulière à sa conceptualisation et à sa mesure. 

Dans la littérature, la performance au travail est un concept polysémique relevant de plusieurs disciplines (Idrissi & Loulid, 2018). 

Nous pouvons distinguer “l’aspect processus” qui désigne “ce que les gens font au travail, à l’action elle-même” et “l’aspect résultat” qui fait référence à “la conséquence du comportement de l’individu” (Volmer et al, 2008) de la performance au travail. 

Notons que “la performance ne se définit pas par l’action elle-même mais par le jugement et le processus évaluatif”” (Sonnentag et Frese, 2005). Par ailleurs, seules les actions qui peuvent être hiérarchisées et mesurées sont considérées dans la constitution.

Rappelons que le travail doit être adapté à l’homme et non l’inverse. 

Ces auteurs la définissent comme les actions et les comportements sous le contrôle de l’individu, actions qui contribuent aux objectifs de l’organisation et qui peuvent être mesurées en fonction du niveau de la compétence de l’individu.

Cette définition prend en compte la variabilité interindividuelle puisque la compétence peut varier en fonction du niveau d’expertise à une tâche ou à une activité. 

La performance au travail peut être définie “comme la valeur totale attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une période de temps donnée” (Motowidlo, 2003). 

Cette définition sous-entend que la performance d’un individu au travail peut évoluer en fonction du temps et que nous pouvons évaluer les comportements associés à la performance pour en produire une évaluation globale. 

Elle peut être considérée comme « une activité dans laquelle un individu est capable d’accomplir avec succès la tâche qui lui est assignée, sous réserve des contraintes normales de l’utilisation raisonnable des ressources disponibles » (Jamal, 2016), ce qui souligne les deux composantes principales de la performance à savoir l’efficacité et l’efficience. 

Les principaux modèles s’étant intéressés à la performance sous ses différentes facettes sont le modèle multifactoriel de Campbell (1990) et le modèle de Borman et Motowildo (1993). 

Le modèle de Campbell a été développé dans un contexte militaire ; il a été l’un des premiers à aborder la performance sous les huit facteurs qui la constituent notamment en termes de compétences dans les tâches spécifiques à l’emploi, de compétences dans les tâches non spécifiques à l’emploi, de la communication écrite et orale, des efforts au travail, du maintien d’une discipline personnelle, de la facilitation de la performance de l’équipe et des collègues, de la supervision et du management et l’administration. 

Cette modélisation a été à l’origine d’autres modèles dont le plus important est le modèle bidimensionnel de Borman et Motowildo en 1993. 

Ce dernier distingue deux composantes de la performance individuelle à savoir la performance à la tâche et la performance contextuelle. 

Rappelons que Motowildo (2003) définit la performance dans la tâche comme étant « la valeur totale attendue des comportements d’un individu sur une période de temps pour la production des biens ou des services de l’organisation », cette performance renvoie aux différentes tâches réalisées par les opérateurs en vue d’atteindre les objectifs prescrits. 

La performance contextuelle, quant à elle, renvoie à la valeur totale attendue des comportements d’un individu sur une période de temps pour maintenir et améliorer le contexte psychologique, social et organisationnel du travail. Elle vise à améliorer l’efficacité et l’efficience par la promotion de comportements productifs dans le travail. 

Aujourd’hui on considère que la performance au travail se décompose en quatre grandes dimensions : outre la performance dans la tâche et la performance contextuelle qu’à distingué Motowildo, la performance adaptative et les comportements contre productifs sont venus renforcer ces caractéristiques. 

Ainsi, par comportements contre-productifs on entend tout comportement nuisible au bien-être de l’organisation comme l’absentéisme, les vols, le retard au travail, les comportements hors travail et la toxicomanie (Koopmans et al, 2011). 

La performance adaptative est définie par Griffin et Parker (2007) comme étant “la capacité d’un employé à s’adapter au changement dans le rôle de travail ou dans le système de travail”. 

Aujourd’hui le besoin d’avoir des employés qui s’adaptent est de plus en plus important compte-tenu des environnements de travail changeants. 

Nous nous pencherons à présent sur les déterminants de la performance au travail que l’on distingue en deux catégories à savoir :

1. les déterminants personnels de la performance au travail 
2. les déterminants organisationnels de la performance. 

Campbell (1990) a répertorié trois grands déterminants concernant la performance au travail:

1.  les connaissances déclaratives
2.  les connaissances et compétences procédurales 
3. la motivation

Les connaissances déclaratives comprennent la connaissance des faits, des principes, du but et du soi ; elles sont fonction des capacités, de la personnalité, des intérêts, de l’éducation, de la formation, de l’expérience et des interactions d’une personne. 

Les connaissances et compétences procédurales comprennent les habiletés physiques, les compétences en gestion de soi et les compétences interpersonnelles ; elles sont fonction des capacités, de la personnalité, des intérêts, de l’éducation, de la formation, de l’expérience, des interactions et de la pratique. 

La motivation, elle, comprend le choix à effectuer, le niveau d’effort et la persistance à l’effort. Les différences individuelles en termes de motivation peuvent être dues à des différences dans les traits de motivation mais aussi à des différences dans les compétences de motivation (Kanfer & Heggestad, 1997). 

Concernant les déterminants organisationnels de la performance, contrairement aux déterminants individuels, la perspective organisationnelle de la performance renvoie aux facteurs du milieu du travail qui peuvent venir faciliter ou freiner la performance des individus. 

Le modèle d’Hackman & Oldham (1976) constitue une bonne illustration de la première catégorie de facteurs, notamment ceux qui facilitent et encouragent la performance au travail. 

Dans ce modèle, Hackman et Oldham ont supposé que les caractéristiques du travail (la diversité des compétences, l’identité des tâches, l’importance des tâches, l’autonomie, le feedback) influent sur les états psychologiques critiques (sens de l’expérience, responsabilité éprouvée pour les résultats du travail, connaissance des résultats des activités de travail) qui, à leur tour, ont un effet sur les résultats personnels et professionnels, y compris la performance au travail. 

Les approches de la deuxième catégorie mettent l’accent sur les facteurs qui nuisent aux performances. 

Dans la théorie des rôles (Kahn et al, 1964), l’ambiguïté des rôles et les conflits de rôles sont conceptualisés comme des facteurs de stress. 

Ainsi, les contraintes organisationnelles comprennent les facteurs de stress tels que le manque d’informations nécessaires, les problèmes de machines et de fournitures, ce qui impacte directement la performance au travail. 

La personnalité est un ensemble d’attitudes, de comportements, d’émotions et de sentiments propres à chacun de manière singulière et unique. Elle définit la personne que nous sommes à certains moments en fonction des circonstances et du cadre et également de manière plus générale. La manière dont nous réagissons face aux situations et donc les compétences qui en découlent sont influencées par nos traits de personnalité. 

Tandis que la performance est le résultat de nos actions, pensées et comportements. Pourrait-elle exister sans la personnalité ? 

Même si la personnalité peut changer et évoluer dans le temps en fonction du contexte et des situations vécues (Cottraux, 2002), elle reste généralement “stable”, “limitée” c’est-à-dire pas déployée dans sa totalité et “sans débordement” dans le milieu professionnel, compte tenu des normes faisant parties de ce cadre qui font émerger les règles sociétales. 

Des recherches ont démontré un lien entre certains traits de personnalité et la performance au travail. 

L’étude de Cortina, Doherty, Schmitt, Kaufman et Smith (1992) menée sur des policiers montre que la conscience et le névrosisme (stabilité émotionnelle) sont des prédicteurs de différents types de performance.

L’étude de Barrick et Mount (1991) a démontré qu’un même trait de personnalité ici l’extraversion, peut avoir un impact contradictoire dans la performance au travail notamment sur des postes allant d’agents de service à cadres administratifs. 

Dans le cadre de notre mémoire de master 1 en psychologie du travail et ergonomie, ma binôme et moi avons démontré des liens significatifs existants entre la dimension “conscience” du “modèle Ocean” (modèle de la personnalité) et la “performance dans la tâche” du modèle : “des indicateurs de la performance” (Koopmans et al. 2011). Un lien entre la dimension “névrosisme” (stabilité émotionnelle) et la “performance contextuelle” et “adaptative”. Puis un lien entre la dimension “extraversion” et la “performance dans la tâche”. 

Ainsi, nous avons pu observer que le trait de personnalité “conscience” du “modèle ocean” avait un impact sur la performance et en plus d’avoir un impact sur cette dernière, la “conscience” favoriserait un type particulier de performance qui est la “performance dans la tâche”.

Tandis que le trait de personnalité “névrosisme” (stabilité émotionnelle) est lié à la performance dans le sens où il diminue la “performance adaptative”. 

En revanche, le trait de personnalité “extraversion” influence la performance dans le sens où il favorise la “performance dans la tâche réelle”. 

Notons que le travail “prescrit” n’est pas identique au travail “réel”. Il y a un grand fossé entre ce qui est écrit dans la théorie et ce qui est réalisé dans la réalité concrète. 

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Rukiye Kirbas

Comment définir le coaching aujourd’hui ? 

Qu’est-ce qui a changé depuis son existence à notre époque actuelle ? 

La vraie question est : comment nos croyances définissent le sens du terme coaching ? 

Et si nous prenions du recul pour interpréter de manière plus objective la signification du mot coaching afin d’envisager sa véritable utilité ? 

C’est au début des années 90 que le coaching se diffuse en France, notamment grâce à la traduction des livres de John Whitmore qui était un sportif de haut niveau avant de devenir un coach réputé internationalement. 

En 1994, son livre “coaching for performance, a practical guide to growing your own skills” est édité en France. Il développe dans ce livre la pensée de Timothy Gallwey, enseignant à Harvard qui a élaboré un apprentissage du tennis et du golf axé sur le coaching.

Pour lui, l’entraînement dans un domaine vise la libération du potentiel du joueur afin de le mener à son niveau de performance optimale.

L’appellation souvent utilisée du mot coach dans le domaine des sports de haut niveau pour symboliser l’entraîneur ou le manager trouve ses sources dans l’idéologie de T. Gallwey. 

Entre l’amalgame que nous pouvons faire vis-à-vis de l’action d’un entraîneur ou d’un manager et le coaching, le stéréotype du “faux docteur” pour désigner le coach ou encore la croyance que celui-ci transforme tout tel un magicien, nous sommes bien éloignés d’une définition concrète de la réalité du coaching. 

Nous pourrions penser que le coaching trouve ses racines de l’anglais “to coach” qui est employé pour décrire l’action d’un entraîneur sportif ou d’un manager. 

Ce n’est pas le cas, en réalité son étymologie vient du mot français “coche” dérivé du Kocs hongrois qui signifie “diligence” (Kocs est aussi le nom d’un village hongrois autrefois célèbre pour la qualité de ces carrosses et autres diligences). “Le coach serait donc celui qui aiderait à transporter le coaché vers une destination. C’est donc bien le coaché qui choisit la destination et le coach qui l’aide à optimiser son potentiel pour y arriver du mieux possible” (centre de ressources en économie-gestion de l’académie de Versailles). 

Pourtant il existe de nombreuses définitions du coaching. Christian Husson en a trouvé plus d’une trentaine dans un travail de recensement des principales définitions. Nous pouvons définir de manière réduite et globale le coaching comme l’accompagnement d’une personne dans la quête de ses objectifs. 

En général, le coach identifie une direction à la personne accompagnée pour lui faire prendre par la suite le recul nécessaire à l’anticipation des difficultés et l’aider à mieux vivre les situations déstabilisantes. 

Dans le passé, être accompagné par un coach était un privilège que seuls les cadres de haut niveau pouvaient bénéficier en raison des pressions importantes vécues dans leurs milieux professionnels et de l’impact négatif de celles-ci sur la qualité de leur travail et sur l’équilibre entre leurs vies professionnelles et leurs vies privées. Aujourd’hui, nous pouvons observer l’intervention des coachs dans divers domaines professionnels et pour tout type de profil. 

En France, il existe quatre principales orientations du coaching.

Selon Amélie Rouvin (“clés pour le coaching”), elles sont définies comme ceci : 

1. L’école de Transformance créée par Vincent Lenhardt, axée sur l’analyse transactionnelle. Selon lui, le coaching est un accompagnement qui s’apparente à celui d’un entraîneur vis-à-vis d’un champion et qui comporte à la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des compétences et des procédures pour libérer l’énergie potentielle chez les personnes. Cette école insiste sur la notion d’accompagnement qui sert de base à la construction de la relation et la notion de potentiel qui permet de développer l’individu. 
2. L’école de la société française de coaching créée en janvier 1997 pour fédérer les coachs et instaurer un label qualité. Pour la société française de coaching, le coaching est : “l’accompagnement d’une personne à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et de ses savoirs-faire”. Cette approche s’intéresse principalement au champ d’application du coaching et lui donne une orientation professionnelle. 
3. L’école de la programmation neurolinguistique qui reprend les travaux de la psychologie cognitive et de l’école de Palo Alto. Pour cette école, le coaching est un partenariat systémique qui s’appuie sur des actions et des informations en vue de développer le potentiel et les compétences pour une performance supérieure ou un rôle différent. Cette école cherche à proposer une méthodologie et des outils pour décoder la structure sous-jacente à nos comportements. 
4. L’école du Dôjô créée par Bernard Hévin et Jane Turner (auteurs du manuel du coaching chez Intereditions et de “fiches pour tout savoir sur le coaching” chez Bréal), le coach est : “Quelqu’un qui voit des opportunités là où d’autres verraient des obstacles. Les interventions du coach visent à ce que l’individu coaché trouve son équilibre et son épanouissement dans tous ses domaines de vie : personnel, professionnel, familial, couple, social. Le coach aide le coaché à parvenir à un mieux-être, à une meilleure lucidité et à une compréhension plus fine de sa problématique personnelle pour lui permettre de reprendre contact avec ses ressources, d’envisager ses problèmes sous un autre angle, de découvrir des alternatives à sa conduite habituelle et générer de nouvelles options. Le coach stimule les ressources intellectuelles et affectives du coaché en l’accompagnant vers la finalité de la démarche de coaching : la réalisation de son projet de vie”. 

François Délivré, auteur du livre “le métier de coach”, tend à élaborer une typologie des différents coachings et à analyser les qualités d’un coach professionnel. De ces recherches, nous pouvons distinguer quatre éléments concernant l’identité professionnelle du coach : 

_ l’identité interne : c’est ce qui appartient au coach et fait de lui une personne unique, c’est-à-dire principalement son identité professionnelle, culturelle et sa structure psychologique. 

_ les compétences professionnelles : c’est la technique au sens large du terme, principalement liée à l’écoute et au questionnement. 

_ le statut : c’est la structure professionnelle adoptée par le coach (indépendant, salarié dans un cabinet, en coopération avec d’autres coachs). 

_ la reconnaissance : c’est l’image que les autres ont du coach, principalement ses pairs et les professionnels en relation avec lui (DRH, dirigeants …). 

Passer de manager à manager coach est bien plus profitable pour soi-même, pour ses collaborateurs et pour l’entreprise.

Selon Amélie Rouvin, les techniques d’écoute et l’approche relationnelle d’un manager coach facilite la performance à condition de respecter les quatres qualités suivantes : 

_ l’équilibre : le manager doit être ouvert à toutes les idées, il doit questionner et partager les informations même si c’est lui qui prend l’initiative et décide. 

_ la spécificité : toutes les discussions se focalisent autour de la notion de performance, tout en prenant en compte la spécificité de chacun des membres de l’équipe pour construire une solution commune. 

_ la co-responsabilité : elle est partagée avec le collaborateur. 

_ Le respect : c’est un des fondamentaux du coaching qui doit s’appliquer dans la relation de management, en particulier à travers la reconnaissance, mais également la façon de développer les solutions. Le manager n’impose jamais d’action mais permet au coaché de prendre du recul et de décider de modifier lui-même son comportement. 

En somme, “être manager coach c’est renoncer à l’attitude directive pour mettre en place une logique coopérative favorisant l’autonomie des coachés” (centre de ressources en économie-gestion, Académie de Versailles). Selon ce centre de ressources en économie-gestion, le comportement de manager coach  permet d’observer des résultats concrets comme : 

_ l’optimisation de la performance du collaborateur ou de l’équipe. 

_ la facilitation d’un climat de travail et de respect, intéressant pour le développement de l’équipe. 

_ l’ouverture à la conduite du changement, surtout dans les situations difficiles. 

_ la favorisation du développement personnel des collaborateurs.  

Dans son ouvrage “profession : coach”, Thierry Chavel précise les avantages de la posture de “leader coach” qui dans la lignée du manager participatif s’approprie une attitude ouverte à la prise en charge de missions nouvelles pour l’entreprise, au sens pédagogique afin de fédérer les autres et à un enthousiasme entraînant. Cette attitude permet de respecter les individus pour rechercher des solutions innovantes de la meilleure façon possible. 

Guillaume Pratte, dans son œuvre “le grand livre du coaching” explique que les managers coachs peuvent être porteurs de la culture du développement et favoriser sa diffusion dans un univers encore orienté vers l’évaluation. 

Cette approche du coaching nous offrirait l’opportunité de découvrir le potentiel interne en chacun de nous et de le développer à travers la mise en place d’une véritable culture du développement. 

Ce qui permettrait de répondre à un besoin d’engagement différent dans les entreprises tout en facilitant le développement de chacun notamment en accordant une place essentielle aux différentes personnalités. La prise de responsabilité individuelle serait alors évidente et non forcée car elle serait sensée pour chaque personne. 

Selon le professeur Pierre Angel qui dirige la formation de coaching à l’université de Paris-VIII, le manager coach doit changer sa façon de travailler en modifiant son niveau d’écoute et en s’interrogeant un peu plus sur ce qu’il ressent au lieu de s’intéresser uniquement au contenu, au processus ou à la vision stratégique. 

Il doit établir des entretiens avec les règles de confidentialité et de respect en suivant les techniques du coaching, en particulier le feed-back.

Dans son mémoire entièrement dédié à la fonction de manager coach, Anne-Laure Delalandre (mémoire ESCP 2004) démontre que la fonction de manager acquiert une nouvelle dimension. Une partie entière est consacrée aux enjeux du manager coach. 

Elle développe notamment la méthodologie CLEAR (contact, listening, explore, action, review) qui permet une progression continue des performances de l’équipe avec un manager coach qui amène ses collaborateurs à se poser les bonnes questions, les aide à progresser par eux-mêmes, fixe un objectif commun en respectant les différences et multiplie les feed-back pour rester au contact de son équipe. 

Le manager coach serait un facilitateur qui aiderait à déléguer, à améliorer la communication et la motivation en animant son équipe. Il serait non pas détenteur de la solution mais révélateur de celle-ci. 

Charles De Testa décrit l’expérience du coaching interne chez IBM (tirée du livre “le Grand livre du coaching”) qui s’est développé en trois étapes en mettant l’accent sur l’accompagnement de la performance des managers et de leurs équipes. À la conjonction de trois approches : business, individu et équipe, il s’y trouverait la valeur ajoutée du coaching à travers l’objectif de succès. Le coaching permettrait de supporter le changement dans le cadre d’une stratégie globale intégrée à l’entreprise. 

Il énonce une métaphore intéressante qui présente le coaching comme “antivirus” des entreprises du troisième millénaire car il permet à la fois d’entretenir un terrain favorable ainsi que le bien-être des personnes et d’intervenir en situation de crise.

Comme le résument si bien Jane Turner et Bernard Hévin dans leur livre “50 fiches pour tout savoir sur le coaching”, avec l’augmentation du nombre de coachs, le coaching tend vers une pratique plus professionnelle. C’est aujourd’hui un véritable métier au sens de Guy Le Boterf avec : 

_ un corpus de savoir-faire et de savoir-être

_ un ensemble de règles morales 

_ une identité permettant de se définir socialement (être reconnu comme coach)

_ une perspective d’approfondissement de ses connaissances et savoirs-faires à travers l’expérience accumulée. 

Aujourd’hui la demande a évolué dans le monde du travail, nous avons besoin d’un coach pour nous retrouver dans un monde où le travail se transforme aussi vite que nos attentes et besoins.

Nous avons besoin de donner un nouveau sens aux activités et à la manière dont elles s’appliquent pour vivre dans un présent sensé et construire un avenir qui aura du sens à la fois pour nous-mêmes et pour tout le monde. Nous évoluons vers un avenir où l’alliance entre le bien-être et le travail deviendra plus que nécessaire. 

L’univers ne cesse de s’épanouir de façon exponentielle à travers une harmonie qui illumine son œuvre. De l’atome à l’immensité des galaxies, de la goutte d’eau à la diversité des forêts, tous sont entraînés naturellement vers le processus créatif, poussés par les lois de la physique et de la vie. Tout comme nous lorsque nous acceptons ces invitations à s’épanouir et à croître. Nous pouvons alors prendre part à cette harmonie et y apporter notre participation. 

Hervé Bellut, auteur du livre “les 7 invitations de l’univers” nous propose une découverte de sept invitations à suivre pour aller vers l’épanouissement de ses potentialités et le mieux-vivre. 

Véritables démonstrations de la sagesse de l’univers, ces invitations se situent au niveau de l’atome, de la chimie et de la biologie mais également dans les comportements humains, individuels et sociétaux. 

En s’appuyant sur son expérience personnelle et sur des éléments scientifiques, l’auteur nous invite à fonctionner en accord avec les lois de l’univers afin de vivre plus en conscience avec tout ce qui nous entoure et évoluer vers une existence plus créative, plus participative et plus harmonieuse.

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Rukiye Kirbas

Qu’entendons-nous par qualité de vie au travail ?

Diminution du stress ?

 Réduction de la charge de travail ? 

Augmentation de jours de congés payés ? 

Nous allons voir dans cet article que c’est bien plus que cela, vous pourriez être surpris de l’impact de quelques éléments simples à établir en entreprise sur le bien-être et la qualité de vie au travail des individus. 

La qualité de vie au travail se définit selon l’Accord National Interprofessionnel (ANI, 2013) comme “un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué”.

Cette notion englobe notamment la liberté d’expression au travail, la possibilité d’agir en sachant que son action a de la valeur et est considérée, l’attention portée au contenu réel du travail ainsi que sa valorisation. Elle comprend également des sujets pertinents pour nos sociétés tels que l’égalité professionnelle, la lutte contre les discriminations ou encore la transformation digitale dans un monde qui évolue de plus en plus rapidement. 

Vers la fin des années 70, la notion de “Quality of working life” est popularisée. En France, elle se généralise à partir de 2010, les entreprises commencent alors à intégrer dans leur vocabulaire le terme de qualité de vie au travail (QVT).

Nous observons une corrélation entre QVT et risques psycho-sociaux (RPS) qui sont de puissants déterminants de santé et de bien-être au travail. Cette notion permet d’avoir une vision plus large des responsabilités de l’employeur et une appréhension plus équilibrée et moins anxiogène vis-à-vis du travail. 

Le travail tient une place importante dans nos vies, particulièrement dans la vie des français. En effet, 94% des personnes interrogées en France déclarent que le travail est très ou assez important contre 79% au Royaume-Uni selon l’enquête à grande échelle de d’Evalue (european values in education).

En conséquence, plus ce pourcentage est élevé, plus l’estime de soi, la confiance en soi, la santé physique et mentale et bien d’autres facteurs ont de chances d’être impactés lorsque la situation professionnelle se dégrade. 

Le signe le plus alarmant des conséquences des RPS est l’absentéisme. Même si 90% des actifs déclarent être “dans l’ensemble satisfait de leur travail” (enquête Sumer 2017, Ministère du travail), les arrêts de travail ont augmenté de 5% sur les 5 dernières années (CNAM, 2018). Nous pouvons remarquer une incohérence qui peut être le reflet d’un refoulement, un évitement des RPS qui cause involontairement un éloignement vis-à-vis de la QVT. 

Les études confirment que l’engagement des salariés ainsi que leur implication favorisent la performance. “Le bien-être des salariés serait à l’origine de plus de 25% des variations de performance entre employés” (Wright, 2010). Un des grands principes qui appuie ce lien entre performance et QVT est la théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 2002, Cartwright et Cooper, 2009).

Cette théorie affirme que plus la motivation est “intrinsèque” (réalisation personnelle, accomplissement de soi, fierté du travail bien fait …), meilleures sont les performances au travail. Tandis que lorsque la motivation est extrinsèque c’est-à-dire vient de l’extérieur (gratification, conditions de travail …), l’engagement évolue mais plus lentement et de manière moins stable. 

Les organisations ayant mis en place des approches participatives comportant un dialogue social ont permis une plus grande liberté d’expression et d’autonomie ce qui a amélioré l’implication des salariés. Ces organisations obtiennent de meilleurs résultats selon le “Work Organization and Employee Involvement in Europe, 2013”. 

Nous pouvons observer les liens entre QVT et performance au travail à travers des éléments clés qui sont : l’attractivité des RH, l’engagement, la créativité, la prise d’initiative et la coopération qui créent des équipes plus stables, un travail de meilleur qualité et une organisation plus efficace ce qui provoque une performance durable de l’organisation qui elle-même joue un rôle “effet miroir” des équipes qui ont en conséquence plus confiance et voient leur attachement s’amplifier vis-à-vis de leur organisation. Une forte confiance et un puissant attachement diminuent significativement le stress, l’absentéisme et le turn-over. 

“Les ateliers durables” (collectifs d’intervenants spécialisés dans le champ du bien-être au travail) citent sept dimensions de la QVT : le contenu du travail, les relations envers les collègues, les relations envers la hiérarchie, l’environnement de travail, la relation envers l’organisation, l’articulation vie professionnelle / vie personnelle et l’équilibre personnelle. 

Néanmoins, le contenu du travail est la dimension la plus importante car elle renvoie à la question de l’autonomie, de l’adéquation entre les objectifs et les ressources, à la variété des tâches accomplies et à la charge de travail.

Nous pouvons remarquer que la liberté d’action est un point important pour évaluer mais aussi faire évoluer son travail. Par la suite vient le “soutien social” que l’on retrouve dans le “modèle de Karasek” qui mesure le stress au travail. Selon ce modèle, c’est l’un des trois facteurs majeurs dont dépend la santé des salariés. Puis la capacité d’adaptation des managers aux transformations sociétales, digitales et humaines. Le manager qui est un soutien, un facilitateur peut favoriser la QVT.

L’environnement de travail n’est pas à négliger pour une meilleure QVT, le simple fait d’ajouter une plante dans son espace de travail peut changer le niveau de bien-être, imaginez ce que cela peut faire de transformer son espace de travail en s’adaptant à sa manière de travailler. 

Le sens au travail est souvent oublié, pourtant il est un des leviers puissants de la QVT et de la performance. Les études démontrent que l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle joue un rôle majeur sur le bien-être au travail.

Cet équilibre ne dépend pas seulement de l’organisation de l’entreprise bien qu’elle y joue un rôle déterminant mais dépend aussi de la responsabilité personnelle de chacun en fonction de ses capacités à identifier ses priorités ou encore à s’organiser. Il est important que chaque individu se sente accepté et respecté tel qu’il est dans son milieu de travail, à contrario l’équilibre personnel peut être perturbé. 

Le manager joue un rôle clé dans la QVT, « Le rôle du management, comme celui de la direction, est primordial dans toute démarche visant à améliorer la qualité de vie au travail. Au quotidien, il organise l’activité, fait face aux difficultés rencontrées par les salariés et est un relais essentiel de la politique de l’entreprise » (article 16 dans l’ANI QVT).

Citée ainsi, la QVT vise à concilier les conditions de travail individuelles avec la performance collective de l’entreprise. Historiquement connotée socialement, la QVT est à considérer en termes médico-économiques sous l’angle de la performance selon l’ANI. 

Selon Martin Richer, la nature du lien entre QVT et performance économique est à la fois complexe et dynamique. Complexe car nous retrouvons plusieurs dimensions dans ces deux notions et dynamique car c’est la qualité des interactions entre toutes les parties prenantes de l’entreprise qui crée de la valeur. 

Selon le baromètre des enjeux RSE 2016, réalisé par Malakoff-Médéric et l’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE), 69 % des entreprises mentionnent l’existence de dispositifs en faveur de la santé, sécurité au travail et QVT dans leur politique RSE. Et pour 66 % des entreprises interrogées, les dirigeants estiment que les actions en faveur de la santé et sécurité au travail améliorent les performances économiques de leur entreprise.

Ainsi, la QVT participe à la performance sociale et économique mais s’avance également vers une notion de “performance globale” (Martin Richer) qui regroupe la performance économique, sociale et environnementale. Cette “performance globale” constitue la colonne vertébrale des politiques RSE selon Richer Martin Richer. 

Par exemple, plusieurs entreprises de tailles et de secteurs différents telles que BlaBlaCar, Valeo, Booking.com, Thales, Michelin, Aigle expérimentent de nouvelles stratégies d’organisation du travail. Elles se basent toutes sur un levier se trouvant au cœur de la QVT : la possibilité d’expression et d’action pour les salariés sur leur travail. Ce qui met en lumière la motivation et le sens au travail qui dépend de ce levier primordial. 

Les entreprises s’intéressent à la QVT car elles sont en général sensibles au potentiel de réactivité des salariés face aux aléas du travail (production, variabilité de la demande). Offrir plus d’autonomie permet de s’adapter au nouveau contexte (“mass-customization” …) plus rapidement. Elles se soucient du bien-être et de la motivation de leurs salariés car ces derniers peuvent être souvent en contact direct avec la clientèle et nous pouvons distinguer le lien étroit entre qualité du service client et QVT.

Les entreprises digitales ont conscience qu’elles doivent s’adapter de manière constante à l’actualité de notre monde et aux attentes des nouvelles générations, leur politique d’innovation et de “talent management” passe par la mobilisation de toutes les sources de créativité (Martin Richer).  

La confiance, la considération du travail, la coopération, les capacités réflexives des salariés sont bien des points pertinents pour améliorer la QVT mais ce qui fait la différence c’est “la place centrale donnée à l’autonomie régulée dans l’organisation” selon Martin Richer car c’est la preuve du lien entre QVT et performance économique. C’est aussi la stratégie des entreprises libérées, responsables et du lean management. 

Afin d’approfondir ce lien entre QVT et performance économique, Martin Richer et ses collaborateurs proposent un modèle d’analyse de l’autonomie au travail. Ce modèle examine la nature des marges de manoeuvre dont disposent les employés, qui peut concerner trois dimensions : 

1. Les tâches qui régulent la forme individuelle (capacité d’intervention sur son propre travail, initiative face aux aléas).
2. La coopération dans l’activité de travail qui régule la forme collective (expression sur le travail discussion entre pairs). 
3. La gouvernance qui régule la forme institutionnelle (dialogue social et représentation dans les organes de gouvernance). 

Pour Martin Richer, dans le monde actuel, cette vision large de l’autonomie est déterminante tant pour la résilience des entreprises et des organisations publiques que pour la qualité du travail des salariés. Et c’est en investissant ces trois dimensions que les dirigeants peuvent améliorer la QVT des salariés et la performance économique de l’entreprise. 

il y a dix ans nous parlions de “souffrance au travail” ce qui faisait référence à décrire les salariés comme étant des victimes. Cinq ans auparavant, nous utilisions le terme de “prévention des RPS” qui faisait allusion à percevoir les salariés comme passifs, exposés aux risques sans moyens d’actions.

Aujourd’hui, l’avenir se présente comme une opportunité de mettre en avant la notion de QVT qui offre la possibilité aux salariés d’être acteurs dynamiques et créateurs de leur accomplissement à la fois professionnel et personnel. Selon Martin Richer, c’est parce qu’elle incite à ce basculement que la démarche de QVT constitue un levier de transformation sociale.

Elle incite à recréer les environnements de travail pour renforcer les équipes dans le but qu’elles créent des environnements “capacitants” (Amartya Sen et Martha Nussbaum, 2012), c’est-à-dire des espaces favorisant le pouvoir d’agir des personnes.

En modifiant l’espace, nous modifions aussi notre perception de nous-même à l’intérieur de cet espace. La QVT est d’abord une perception, un ressenti dans une ambiance particulière pour ensuite devenir une réalité à l’aide de moyens d’actions concrets. Notons que sans une prise de conscience rien de tout cela n’est possible.

Les salariés n’attendent pas que l’entreprise fasse leur bonheur mais qu’elle agisse sur ce qu’elle maîtrise : l’organisation du travail, ses conditions de réalisation, l’aménagement du temps de travail pour qu’ils aient l’opportunité de créer leur bonheur.

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Rukiye Kirbas

De quel engagement parlons-nous ? 

Aujourd’hui, la perception que nous avons de la notion d’engagement n’a pas vraiment évolué, la réalité est tout autre. En effet, l’engagement résonne toujours à travers une connotation militaire dans nos esprits. Nous avons l’impression qu’un retour en arrière est difficile voire impossible lorsque nous nous engageons. Cette impression est la conséquence de nos croyances sur l’engagement.   

La réalité est que chez la plupart d’entre nous, l’engagement découle d’une motivation personnelle et/ou professionnelle, d’une prise d’initiative et d’une autonomie.

De nos jours, l’engagement n’est plus communautaire mais humanitaire. Lorsque l’engagement ne s’oppose plus à la liberté mais au contraire devient notre liberté, nous pouvons l’inventer et le personnaliser. En l’occurrence, l’engagement pourrait favoriser l’intelligence collective.

L’engagement est marqué par trois caractéristiques selon Martin Richer : 

1. Il est fondé sur la discipline et l’obéissance ;
2. Il est irrémédiable (si vous vous « engagez » dans une direction, vos possibilités de faire demi-tour s’amenuisent) ;
3. Il est passionnel et nous prive de liberté (on s’engage comme on s’attache, comme on affermit les liens).

Ces trois caractéristiques réduisent le potentiel infini des collaborateurs à exprimer des idées, à trouver des solutions, à prendre des initiatives et à utiliser leur esprit critique. 

“Les politiques RH (Ressources humaines) et RSE (Responsabilité sociétale et environnementale) fondées sur l’engagement conduisent à une impasse, celle du sur-investissement unilatéral.

Il faut renverser la logique pour passer à une approche d’« empowerment », c’est-à-dire de pouvoir d’agir et d’intelligence collective. Pour cela, il faut mettre davantage d’implication et de dialogue là où il n’y en a pas assez : dans la société et dans l’entreprise.” (Martin Richer) 

Les attentes mutuelles au sein d’une entreprise qu’elles soient explicites ou implicites sont bouleversées par l’engagement si elles ne sont pas complémentaires, c’est-à-dire qu’un employeur ne peut pas attendre un engagement solide de la part du salarié si lui-même en tant qu’employeur ne s’engage pas à investir dans le “travail durable”. 

Si l’engagement n’est pas mutuel, le “contrat social” est instable.  

La clé pour motiver ses collaborateurs est le sens du travail. Si l’on donne une liberté d’expression, une autonomie et du sens dans le travail, nous pourrions être surpris de la capacité d’une équipe de travail au sein d’une entreprise. 

“Le couple liberté-responsabilité est au cœur de la notion d’engagement individuel et collectif. 

Croire qu’il peut y avoir un engagement sans liberté est un leurre. Croire qu’on peut accepter un engagement sans responsabilité est un leurre aussi. 

Se désintoxiquer de ces deux fausses croyances sera pour le manager de demain une nécessité” cité par un article de mpm. 

Aujourd’hui, beaucoup de stratégies RH sont basées sur “l’engagement individuel” alors que la démarche de RSE (Responsabilité sociétale et environnementale) “s’appuie à la fois sur la responsabilité individuelle et sur l’apprentissage collectif.

Les engagements auxquels conduit la RSE sont des engagements collectifs, qui passent par la responsabilité et la liberté des acteurs.”

Dans un rapport, publié en 1982, le ministre du Travail, Jean Auroux disait : “citoyens dans la cité, les travailleurs doivent l’être aussi dans l’entreprise”.

Dans une interview accordée à Martin Richer, il évoquait “les services de ressources humaines, que je préférerais appeler ‘des Relations Humaines”. “Illustrant sa vision de l’homme au travail comme potentiel plutôt que comme ressource instrumentale.” 

Malgré la mise en place de “démarches participatives, responsabilisation des salariés, dialogue collaboratif, management délibératif, dialogue professionnel, intelligence collective, espaces de discussion, réunions d’expression, forums participatifs, innovation collaborative…”, les personnes concernées ne se sentent pas réellement impliquées. 

Dans l’entreprise comme dans la vie politique, les salarié(e)s pensent majoritairement que les décisions sont prises sans qu’ils aient un réel impact sur ces décisions. 

Voici une hypothèse pertinente soutenue par Martin Richer, Danielle Kaisergruber et Gilles-Laurent Rayssac : 

“Les insuffisances de la pratique de la démocratie au quotidien dans l’espace public et le manque de débats et de participation dans les entreprises se renforcent. Les faibles possibilités d’expression et de dialogue là où l’on travaille ajoutent aux frustrations des citoyens là où ils vivent.”

“Près de 6 Français sur 10 estiment que les mobilisations démocratiques menées par l’Etat ou les collectivités territoriales doivent avoir un impact sur les attentes à l’égard des entreprises.” (Baromètre de l’intelligence collective par BVA pour Bluenove, 2018)

D’après une large enquête nommée “Parlons travail” en 2017 qui a interrogé plus de 200.000 salarié(e)s, “la première attente consistait en la volonté d’avoir son mot à dire, dans le travail et dans le fonctionnement de l’entreprise.” 

Voici les résultats de l’enquête : 

• 79 % des répondants aimeraient que leur entreprise ou administration ait un fonctionnement plus démocratique ;
• 73 % d’entre eux veulent participer davantage aux décisions importantes qui affectent leur entreprise ou administration ;
• 74% préféreraient plus d’autonomie à plus d’encadrement. 

L’enquête indiquait aussi que “les travailleurs qui souffrent le plus au travail sont ceux qui disent ne pas avoir assez d’espace pour s’exprimer ou pour s’organiser.”

“Les enjeux de notre époque imposent de renverser cette logique au profit d’une approche d’« empowerment ». 

 Au même titre que JF Kennedy demandait à ses compatriotes d’être attentifs à ce que chacun peut faire pour son pays plutôt qu’à ce que son pays peut faire pour lui, dirigeants et DRH doivent solliciter l’intelligence collective plutôt que de chercher à obtenir un engagement unilatéral de leurs salariés.” (Martin Richer) 

On peut constater que le terme “d’engagement” n’est plus interprété de la même manière qu’au temps du taylorisme.

 Aujourd’hui l’engagement a changé de signification, il correspond à l’expression libre et l’épanouissement des capacités de chacun afin de faire vivre le potentiel d’une équipe.

 A partir du moment où le management comprend les bienfaits de l’engagement, il ne peut que l’utiliser à bon escient. 

Patrick Bouvard définit l’empowerment ainsi : “l’empowerment consiste en ce que tous les acteurs de l’entreprise – au premier rang desquels les managers – sachent et puissent œuvrer pour que la collaboration, la force du collectif, confère à chacun un pouvoir d’initiative, une capacité d’action et de développement de ses potentiels.

 Ce pouvoir « individuel » est fondé sur le triptyque confiance – autonomie – responsabilité.”

La confiance, l’autonomie et la responsabilité semblent être les points importants d’une performance et d’un bien-être collectif.

 La façon dont ces trois points vont s’accorder dans une équipe peut définir la force de cohésion et d’efficacité de celle-ci. 

Selon le sociologue et philosophe Pierre Lévy, auteur de L’Intelligence collective pour une anthropologie du cyberespace, l’intelligence collective est « une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences ». 

Elle est la « capacité à maximiser la liberté créatrice et l’efficacité collective ». 

 “La démocratie participative est aujourd’hui davantage une injonction qu’une pratique installée.” (Martin Richer)

Entre la réalité et ce qui est dit, il y a un grand fossé.

En effet, les entreprises appliquent des moyens pour augmenter la prise d’initiative et valoriser l’expression de la parole comme les boîtes à idées et les questionnaires mais le résultat reste inchangé : il n’y a pas de changements réels.

 L’intelligence collective peut servir de base solide pour l’élaboration d’une nouvelle culture d’entreprise ainsi que d’une organisation de celle-ci, sans oublier l’innovation qui est très demandée par les salarié(e)s et les dirigeant(e)s. 

 Aujourd’hui, pour mettre en place l’intelligence collective dans les entreprises, on doit analyser et transformer la culture managériale bien trop ancienne qui règne sur le monde du travail. 

Une culture managériale fondée sur la confiance, la coopération, la compétence et l’adhésion est l’avenir d’un système de travail qui respecte l’individu et met en avant son bien-être. 

 La meilleure façon de donner confiance aux salarié(e)s lorsque l’on veut établir un changement positif dans l’organisation de l’entreprise est de soi-même en tant que dirigeant(e) donner l’exemple en s’impliquant personnellement dans notre démarche. 

 On sous-estime souvent les besoins en formation des collaborateurs, tandis qu’une base solide de connaissances et d’apprentissage est indispensable à l’expression complète du potentiel de chacun. 

 Par exemple, la prise d’initiative est une compétence qui comporte des risques d’autant plus si l’on ne détient pas toutes les ressources d’apprentissages nécessaires.

 “Comme le dénote le terme américain “d’empowerment”, l’intelligence collective ne peut s’épanouir sans un accompagnement des acteurs en termes d’apprentissage.”

“La démocratisation du travail passe par des procédures de prise en compte des aspirations de chacun, d’échange contradictoires, de règlement pacifié des désaccords et de construction d’un avenir commun.”

La “Raison d’être des entreprises” est une formulation intéressante qui défend l’idée que “les politiques de formalisation et de déploiement de cette raison d’être ne se limitent pas à un échange entre les organes de gouvernance et les instances de directions mais au contraire, se traduisent par un débat participatif associant les salariés au sein de chaque entreprise.” (d’après le rapport Terra Nova). 

L’intelligence collective permet au manager d’insérer les collaborateurs dans le processus de création de valeur de l’entreprise.

 Quand leur avis est pris en compte lors de l’établissement des enjeux et des objectifs, alors nous pouvons apercevoir une coopération d’équipe et une co-création de solutions nouvelles.

Comme l’exprimait Edward Bulwer-Lytton (homme politique et romancier britannique), « le dialogue véritable consiste à s’appuyer sur l’idée de son interlocuteur, non à la démolir », ce qui reflète l’intelligence collective. 

Il est peut-être temps d’évoluer vers une relation multilatérale ou les avis et la parole de tous les collaborateurs sont pris en compte et impactent l’avenir de l’entreprise autant que l’avenir commun et individuel de chacun dans l’entreprise.  

En valorisant l’échange et l’interactivité entre les membres de l’entreprise, nous pouvons établir un “système d’implication” qui sollicite l’intelligence collective. 

Et enfin percevoir la vraie valeur du travail en équipe qui devient un potentiel riche à découvrir tant pour les employeurs que les salarié(e)s.

L’enjeu d’aujourd’hui et de demain reste et sera de donner du sens au travail, un sens qui accomplira les attentes mutuelles des personnes dans le respect, la confiance, la valorisation et l’autonomie.

Publié par

Rukiye Kirbas

_Qui est le manager ? Quelle est sa place ? 

_Qu’est-ce qu’un “bon manager” ? 

_Comment devenir une “équipe formidable (Dream team)” ? 

_Qu’est-ce qu’un “management efficace” ? 

Nous allons découvrir dans cet article l’expérience de Google qui a permis de définir les  critères d’un “bon manager” selon plusieurs données collectées par une équipe de chercheurs. 

Suite à une recherche qui avait pour objectif de se passer de managers afin de devenir une  société créée “par des ingénieurs pour des ingénieurs” et de se délivrer du “poids” des  managers, Google s’est vite rendu compte de l’importance et de la place primordiale du  manager au sein de ses équipes de travail.  

En 2008, le projet “Oxygen” est lancé. Il cherche à connaître ce qui fait “qu’un manager est  performant et fait performer ses équipes”.  

Il débute par la collecte d’un grand nombre de données concernant les managers et  collaborateurs de Google à travers la planète. Ces données sont de nature quantitatives  (entretiens d’évaluation …) et qualitatives (nombre de collègues différents avec lesquels on  déjeune …). 

Ce projet a démontré que “l’excellence des managers” produit une amélioration du bien-être,  de l’efficacité et de la fidélité des collaborateurs.  

Google a décrit neuf critères qui définissent un “bon manager” selon les données anonymes  des collaborateurs de sa société :  

En vérifiant périodiquement la validité de cette liste de critères, Google l’ajuste en  permanence et a découvert, en 2018, une corrélation significative avec la performance de  l’équipe de deux facteurs :  La capacité à collaborer en transversal et la prise de décision.  

Ce qui a le plus d’impact sur la performance, c’est la compétence managériale.  En effet, la compétence d’un manager va fortement influencer la réussite et l’efficacité d’une  équipe.  Plus le manager est compétent, plus l’équipe a des facilités d’adaptation au travail, plus celle ci est productive.  

Quand un manager s’améliore, c’est toute l’équipe qui s’améliore tant en termes de bien-être  et d’état d’esprit qu’en termes de résultats. 

Les recherches en psychologie des émotions et neurobiologie démontrent que les  compétences de régulation émotionnelle comme la gestion de ses propres émotions, la  gestion des conflits dans les organisations, la prise de décision, la gestion du changement sont  liées à la santé physique et mentale des personnes et elles le sont aussi à la faculté à gérer des  relations humaines, à prendre des décisions et à la capacité à faire preuve de leadership.  

L’intelligence émotionnelle est un facteur clé jouant un rôle déterminant dans la pratique du  management. 

Notre société a longtemps considéré les émotions comme une faiblesse dans le monde du  travail, mais il s’avère qu’elles apparaissent aujourd’hui comme une des compétences  indispensables pour un management de qualité qui s’adapte à un environnement en constante  évolution.  

Google a vu sa “performance managériale s’améliorer de 75% pour ces plus mauvais  éléments” (M. Block) en utilisant ses programmes de formations basés sur ces 9 critères  définissant “le bon manager”.  

Suite à la première question de Google concernant la performance d’un manager et de son  équipe, une deuxième question se pose : “qu’est-ce qui constitue l’équipe parfaite ?”.  

Pour y répondre, un nouveau projet est lancé en 2012 : le projet “Aristote”.  Il permet l’analyse de 180 équipes internes à Google selon plus de 250 attributs afin de  comprendre “ce qui constitue l’équipe parfaite ou la dream team”.  

Résultat : Contrairement à ce que l’on pourrait penser ce n’est pas les niveaux de diplômes ou  les années d’expérience qui permettent d’expliquer la performance collective, mais des  “modes de fonctionnement des équipes et notamment d’eux d’entre eux : 

1_ ‘‘Equality in distribution of conversational turn-taking,’’ qui reflète la capacité égalitaire  de chacun des membres de l’équipe à s’exprimer (pas forcément au même moment ni sur les  mêmes sujets).  

2_ ‘‘Average social sensitivity, ’’ qui désigne leur aptitude à percevoir comment leurs  collègues se sentent, notamment en décryptant leur langage non verbal” (Abeer Dubey).  

L’empathie et le respect de l’équilibre lié à la parole semblent être les piliers d’une “équipe  parfaite”.  

Le principal levier qui permet de construire un management efficace est la « psychological  safety », qui se traduit par « sécurité relationnelle ».  Terme théorisé par Amy Edmondson (1999), professeur de leadership et management à  Harvard.

Selon lui, “psychological safety” désigne “un climat d’équipe caractérisé par la confiance  interpersonnelle et le respect mutuel, grâce auxquels ses membres se sentent bien ensemble »  ou encore « par la bienveillance mutuelle qui permet à chacun de s’exprimer sans crainte  d’un rejet, d’une moquerie ou d’une sanction”.  

Selon Paul Santagata, un des dirigeants de Google, “il n’y a pas d’équipe possible sans  confiance”. 

Le projet Aristote a démontré que les collaborateurs faisant parties d’équipes à forte “sécurité  relationnelle” sont plus favorables à expérimenter de nouvelles idées proposées par leurs  collègues, produisent plus de chiffre d’affaires, sont moins enclins à quitter Google et sont  notés plus souvent comme “efficaces” par leurs managers.  

Les travaux de Paul J. Zak, professeur d’économie et de management montre que le climat de  confiance au sein d’une équipe améliore sa performance.  

Google s’est tourné vers un “management de soutien professionnel” qui vise à tirer le  meilleur de l’équipe.  

Les Organisations du travail participatives (OTP) démontrent un lien significatif entre la  place donnée aux salarié(e)s dans leur expression et initiatives et la performance du collectif  de travail. 

Ces recherches démontrent que la performance d’une équipe ou d’une entreprise est  accentuée par un climat favorisant la qualité de vie au travail. 

Selon Françoise Mercadale Delasalles, “le programme Aristote de Google, qui visait à savoir  quelles sont les équipes qui marchent le mieux et leur mode opératoire, en brassant du big  data nous apprend une chose : la clé est la capacité empathique, parce qu’elle produit de la  sécurité relationnelle”.  

Laszlo Bock explique que l’un des apports de l’étude a été de montrer que parmi tous les  facteurs susceptibles d’influer sur la performance des collaborateurs, c’est le manager qui est  la variable la plus explicative. 

Les dirigeants de Google et Amy Edmondson expliquent que la sécurité relationnelle  n’éloigne pas la recherche de performance et d’innovation, la compétition et le conflit. Mais  elle permet de créer un environnement et un cadre sécurisés pour mieux les traiter.  

Laszlo Bock : “qui est dans l’équipe importe moins que la façon dont on y interagit”. 

Finalement, tout le monde tire profit de la mise en place d’une sécurité relationnelle :  l’entreprise, les collaborateurs et les managers.  C’est une technique de performance qui permet de faire avancer la performance économique et la performance sociale au même rythme.  

Qui est le manager ?

C’est la personne qui favorise l’alimentation du moteur de l’équipe.  

Qu’est-ce que le moteur de l’équipe ?

C’est sa capacité à établir une confiance interpersonnelle basée sur l’empathie, le respect et la bienveillance.  

Quelle est sa place ?

Le manager trouve sa place grâce à sa capacité à se trouver au bon endroit au bon moment avec la bonne posture.  

Qu’est-ce qu’un “bon manager” ?

C’est celui qui sait faire ressortir le meilleur de chacun en leur donnant le libre arbitre et la prise d’initiative.  

Comment devenir une “dream team” ?

En établissant une “sécurité relationnelle” dans l’équipe.  

Qu’est-ce qu’un “management efficace” ?

C’est un management qui s’adapte à son  environnement social et évolue en adéquation avec l’équilibre empathique du groupe. 

Le mode de fonctionnement des équipes est la clé d’une performance collective.  La réussite d’une entreprise peut en dépendre.  S’adapter à son équipe tout en ayant compris le fonctionnement de chacun permet de s’ajuster  à la dynamique sociale du groupe.  

Cette dynamique sociale est créée par la personnalité et les comportements de chaque  personne. La prise en compte de ces éléments offre la capacité au manager de créer un  équilibre “ sur mesure”, unique et adapté à l’équipe.  

Lorsque la cohésion et la synchronicité s’opèrent dans une équipe, elle ne fait plus qu’un.  Certains peuvent même expérimenter “l’état de flow” identifié par le psychologue Mihaly  Csikszentmihalyi comme un “état où l’on vit une expérience optimale” c’est-à-dire un état où  l’on est totalement immergé dans une activité ce qui provoque un bonheur et un bien-être de haut niveau. 

En adaptant le travail à l’individu et non l’inverse, on peut découvrir des potentiels enrichissants pour l’équipe ainsi qu’une meilleure qualité de vie au travail.

Publié par

Rukiye Kirbas